Методологические аспекты управленческого консультирования

 

Особую  важность в процессе изменений имеет  обозримость предполагаемого изменения. Философия маленьких шагов является исключительно важным моментом. Развитие, рост происходит через мелкие шаги, ясно выделенные и поддержанные. В  этом смысле желание системы-клиента  поменять все и сразу может, является замаскированным нежеланием менять что-либо вообще. В связи с этим говорят о единицах процесса изменения, рабочих модулях процесса.

 

В гештальт-подходе  организация рассматривается как  система, то есть совокупность взаимосвязанных  элементов и действий, составляющих единое целое. Можно выделить несколько  признаков системы (аналогичные  признаки системы выделяются и в  супружеской и семейной гештальт-терапии, где пара или семья рассматриваются  как интимные системы) (Дж. Зинкер,1999).

 Это:

Целостность системы как единого организма, не сводимого к сумме его частей;

 

Существование границы, выделяющей систему из окружающей среды, придающей ей (системе) смысл; а также существование границ между подсистемами и уровнями системы. Границы характеризуют степень  взаимодействия компонентов системы  друг с другом и с внешним окружением.

 

Существование подсистем, а также включенность системы (организации) в более широкую  систему. Существование различных  уровней системы.

 

Рассмотрим  уровни и основные принципы работы консультанта на разных уровнях системы.

 

Индивидуальный – заключен в границах отдельного члена группы. Фокус работы на этом уровне - чувства, желания, восприятия индивида. Цель работы - повышение сознавания своих чувств, потребностей и др.

 

Межличностный уровень – взаимоотношения между человеком и другими членами группы, между индивидом и подгруппой, индивидом и всей группой в целом. Цель работы – прояснение природы границ между ними: как часто, каким способом происходит обмен, взаимовлияние, определение сходства и различия и др.

 

Уровень подгруппы – концентрация на характеристиках, определяющих эту подгруппу. Цель работы – выработка у подгруппы сознавания своего собственного существования, отличающего ее от других (характеристики, способ существования, правила и др.).

 

Уровень группы или команды  – Фокус – на группе как целом: внимание на нормы жизни и работы группы, правила, атмосферу, особенности поведения, отличия от других групп. Цель работы - расширение сознавания группой своих норм, культуры, своего существования как целого, отличного от других.

 

Организационный уровень  системы – организация как целое: работа с отчетной информацией, структурой, распределением власти, информационные потоки, имидж организации, связь системы с окружением и др.

РАБОТА С ГРАНИЦАМИ.

 

Все действия, совершаемые в процессе консультирования организаций и других систем можно  рассматривать как акт вмешательства, вхождения в систему, в область  межличностных отношений. Это само по себе уже изменяет систему. Консультационный акт - это прежде всего пересечение или изменение границы социальной системы. Консультировать - это значит быть нарушителем границы.

 

Э. Невис  в своей книге "Организационное  консультирование" (2002) говорит, что  лучше всего понять смысл положения "консультирование - акт вмешательства" можно, представив себе, что в вашей  семье возникли неурядицы и вам  порекомендовали приютить у себя на несколько месяцев помощника, консультанта. Консультант - это посторонний  на чужой территории, на родной территории кого-то другого!

 

Существование границы является признаком системы. В любой системе изменения  происходят на границе.

 

Границы могут быть охарактеризованы в континууме от ригидных и закрытых до гибких и  открытых, однако не бывает совершенно открытого или закрытого организма. Границы есть всегда, видимые или  невидимые.

 

Понятие "граница" и "процесс образования  границ" могут быть очень полезны  для понимания, оценки и изменения  организма.

 

Успех работы зависит от понимания и  сознавания консультантом и участниками  системы границ системы и процессов  их образования в системе.

 

Любое изменение границ всегда вызывает сопротивление. Для успешности изменения консультант  должен это предвидеть и выработать методы работы с сопротивлением.

 

Открывая  границы, система рискует подвергнуться  влиянию, быть уничтоженной или необратимо измененной. Необходимо уважать боязнь такого риска.

 

РАБОТА С СОПРОТИВЛЕНИЕМ.

 

Сопротивление в гештальт-подходе рассматривается  как естественное состояние, источник энергии, творчества, регулятор систем.

 

В каждой системе существуют силы изменения  и силы стабильности, это позволяет  предсказать появление сопротивления  при изменениях системы. Сопротивление - есть разнонаправленная энергия, показатель множественности реальности в системе. Сопротивление следует ожидать  и поддерживать, оно ограничивает и контролирует процесс изменения. Если нет сопротивления, то либо изменение  никак не затрагивает потребностей системы, оно "в стороне" от ее нужд, либо оно скрыто от глаз, и тогда  изменения не будут внедряться. ЕСЛИ НЕТ СОПРОТИВЛЕНИЯ – БУДЬТЕ ВНИМАТЕЛЬНЫ!

 

Основная  стратегия работы консультанта: не ломать сопротивление - а повышать его  сознавание у участников системы. Необходимо разрабатывать план работы с сопротивлением: убеждения, консультации, поощрение изменений, изучение предложений, включение людей в процесс изменений. Сохранить же сопротивление или отказаться от него - это выбор КЛИЕНТА.

 

Не  стоит настраиваться на только какой-то определенный результат. Специально оговоренная  цель и стремление пройти к жестко намеченной цели может стать способом сопротивления реальному изменению.

 

Качества, облегчающие работу консультанта с  сопротивлением: любопытство, уважение к содержащейся в нем энергии  и его регулятивной функции, беспристрастность, умение сохранять самообладание.

 

Теоретические истоки гештальт-ориентированного оргконсультирования  лежат в гештальт-терапии. Однако работа гештальт-ориентированного консультанта отличается от работы гештальт-терапевта.

 

Итак, перед организационным консультированием  стоит более трудная задача, чем  перед психотерапевтом, ввиду необходимости "показать товар" клиенту и  получить одобрение своих действий со стороны заказчика. Э. Невис (2002) пишет  о высшем пилотаже консалтинга - вести  себя уважительно и в то же время  властно. Также необходим баланс в рациональности и ясности с  одной стороны, и в "загадке" консультанта, его непохожести на заказчика, с другой.

 

Много общего имеют консультирование организаций  и семейная психотерапия. В современной  семейной системной терапии также  основное внимание уделяется не симптому, а структурным аспектам взаимоотношений  между клиентом и терапевтом и  в процессах, происходящих в семье  как в системе. Цель семейных терапевтов состоит в обучении семейной системы  навыкам, необходимым для успешного  функционирования.

 

Гештальт-теория цикла изменений и управления процессом изменений придает  объем деятельности оргконсультанта, позволяет выстроить и предложить организации систему вмешательств в каждом конкретном случае, придает  смысл отдельным организационным  мероприятиям. Концепция цикла изменений налагает некоторую структурную определенность на континуум непрерывных жизненных процессов организации.

Системный подход в управленческом поведении

Усиление  взаимосвязанности всех сторон деятельности организации, а также расширение, усложнение и интенсификация как  внутренних, так и внешних отношений  привели к формированию в середине XX столетия так называемого системного подхода к управлению.

  Он рассматривает  организацию как целостную совокупность  различных видов деятельности  и элементов, находящихся в  противоречивом единстве и во  взаимосвязи с внешней средой, предполагает учет влияния всех  факторов, воздействующих на нее,  и акцентирует внимание на  взаимосвязях между ее элементами.

  В соответствии  с ним управленческие действия  не просто функционально вытекают  друг из друга (на этом делал  акцент процессный подход), а все  без исключения оказывают друг  на друга как непосредственное, так и опосредованное воздействие.  В силу этого изменения в  одном звене организации неизбежно  вызывают изменения в остальных,  а в конечном итоге в ней  в целом.

  Впервые  рассмотрел предприятие как социальную  систему американский исследователь  Ч. Барнард (1887-1961). По мысли Барнарда, физические и биологические ограничения, присущие людям, заставляют их объединяться для достижения целей в согласованно действующие группы (социальные системы). Любая организация, по мысли Барнарда, иерархична (это ее главный признак), объединяет индивидов, имеющих осознанную совместную цель, готовых сотрудничать друг с другом, вносить вклад в общее дело, подчиняться единой власти. Все организации (за исключением государства и Церкви) Барнард рассматривал как частные.

  Организации  могут быть формальными и неформальными.  Каждая формальная организация  включает в себя: а) систему  функционирования; б) систему стимулов, побуждающих людей к вкладу  в групповые действия; в) систему  власти (авторитета), которая склоняет  членов группы соглашаться с  решениями администрации; г) систему  логического принятия решений.

  Руководитель  формальной организации должен  обеспечивать деятельность ее  важнейших звеньев, принимать  на себя всю ответственность  за действия подчиненных, поддерживать  внутренние коммуникации, формулировать  цели, находить равновесие между  противоборствующими силами и  событиями, вкладом людей и  удовлетворением их потребностей.

Барнард считал, что возникновение неформальных организаций, делающих формальную более жизнеспособной, неизбежно.

Цель неформальной организации, по мнению Барнарда, состоит в распространении неофициальной информации; поддержании устойчивости формальной организации; обеспечении личной безопасности работников, самоуважения, независимости от формальной организации.

  Он говорил  о необходимости тщательного  учета в управлении моральных  факторов, ибо с неумением делать  это связаны многие неудачи  администраторов.

  Основываясь  на системном подходе, Барнард выдвинул концепцию социальной ответственности корпорации, в соответствии с которой менеджмент должен учитывать последствия принимаемых решений и нести за них ответственность перед обществом и отдельным человеком.

  Другим  представителем системного подхода  можно считать П. Друкера (часто его относят и к последователям классической школы). П. Друкер определял менеджмент как искусство управления бизнесом и акцентировал внимание на творческой созидательной стороне деятельности руководителя, который, создает из имеющихся ресурсов подлинное целое, производственное единство, и в этом отношении он - «дирижер оркестра».

  Подобно  тому, как дирижер всегда должен  слышать весь оркестр, менеджер  должен следить за общей деятельностью  предприятия и за рыночной  конъюнктурой. Ему нужно постоянно  обозревать предприятие как целое,  но за лесом не терять из  виду отдельных деревьев, поскольку  в определенных условиях частные  вопросы приобретают решающее  значение. Но дирижер имеет перед  собой партитуру, написанную композитором; менеджер же одновременно является  и композитором, и дирижером.

  Задача  менеджера, по мнению Друкера, состоит в том, чтобы всегда помнить о перспективах предприятия, делать все возможное для их достижения. Но он не может быть «универсальным гением», а должен побуждать, направлять, организовывать людей на выполнение работы.

  К общим  функциям менеджеров на предприятии,  во многом определяемым его  особенностями, Друкер отнес:

1. организацию, классификацию, распределение работы; создание необходимой оргструктуры, подбор кадров;
2. определение целей, решение, что необходимо сделать для их достижения, обеспечение их реализации путем постановки перед людьми конкретных задач;
3. обеспечение побудительных мотивов, создание коллектива из лиц, ответственных за различную работу, достижение необходимой согласованности их работы;
4. анализ деятельности организации, нормирование, оценку всех работников;
5. обеспечение найма людей.

  Едва ли  не важнейшей из многочисленных  идей Друкера была концепция, изложенная в 1954 г. в книге «Практика управления», в соответствии с которой его основу составляют цели организации. Лишь после их постановки, по его мнению, можно определять ее функции, систему и методы взаимодействия элементов процесса управления. Это в корне противоречило логике, принятой со времен А. Файоля, исходившей из определяющей роли функций и процесса.

  Американский  исследователь Д. Форрестер разработал формальную модель организационной системы промышленного предприятия. В ней присутствовали шесть взаимосвязанных потоков: сырье, заказы, денежные средства, оборудование, рабочая сила, информация.

  Сложность  управления этой системой, по  мнению Форрестера, состоит в том, что под влиянием различных факторов будущий результат может не соответствовать ожидаемому. Это толкает на проведение политики, исходящей из сиюминутных интересов, особенно с учетом того, что срок пребывания у власти управляющих и лидеров невелик. Хотя постановка краткосрочных целей проще, управление сложными системами, исходящее лишь из них, неизбежно ведет к ухудшению деятельности.

  Таким  образом, психологические факторы  способствуют проведению политики, которая обеспечит хорошие результаты  в ближайшем будущем в ущерб  перспективе.

  В 1956 г.  Т. Парсонс определил организацию  как комплексную социальную систему  (совокупные действия и взаимосвязанное  поведение субъектов), которая сфокусирована  на достижении целей и содействует,  в свою очередь, осуществлению  целей более крупных организаций.