Кадры фирмы - анализ потенциала

   К расчетам численности не следует  подходить упрощенно, поскольку  они определяют последующую работу по комплектованию предприятия по кадрам. По этой причине при определении  потребности в рабочей силе  не ограничиваются формальными расчетами с использованием общепринятых формул, а проводят дополнительные аналитические расчеты, чтобы выявить особенности производственной ситуации.

   В практике часто используют методологию  планирования "от достигнутого уровня". В соответствии с данным подходом, численность рабочих в плановом периоде (Чпл) рассчитывается следующим образом:

   Чпл = Чб (Iq / Iw),

   где Чб - среднесписочная численность  работающих человек в базисном  периоде;

   Iq - индекс изменения объема производства  в плановом периоде;

   Iw - индекс роста производительности труда.

   Поскольку расчеты требуемой численности  по общепринятым формулам позволяют  получить среднегодовой показатель, необходимо проанализировать, имеются  ли колебания потребности в рабочей  силе в отдельные периоды относительно этого среднегодового показателя, вызванные различиями в выпускаемой продукции. Причем диапазон колебаний может быть особенно значительным, если численность анализируется в профессиональном разрезе.

   Плановая  численность производственных работников на нормируемых работах определяется исходя из трудоемкости продукции:

   Чпл = Тп.н / (Фр.в * Кв.н),

   где Тп.н - плановая нормативная трудоемкость, нормо/час;

   Фр.в - полезный годовой фонд времени  одного рабочего;

   Кв.н - планируемый коэффициент выполнения норм.

   Нормативная трудоемкость выпуска продукции представляет собой суммарный показатель, он не учитывает, насколько равномерно распределяется трудоемкость по месяцам или кварталам года в соответствии с колебаниями объемов производства. А эти колебания могут быть весьма значительными. Поэтому, рассчитав по формуле среднегодовой показатель, в отдельные периоды времени предприятие может испытывать либо нехватку численности, либо ее избыток. После этого можно решать вопрос о наборе кадров в соответствии со среднегодовой потребностью и методах регулирования возникающих рассогласований.

   Данный  метод расчета общей потребности  предприятия в рабочей силе применим только для действующих предприятий  со стабильным, плавным изменением производственной программы. Он  неприменим для вновь создаваемых предприятий и объектов, а также для предприятий с существенными колебаниями производственной программы и структуры работающих.

   Планирование  численности вспомогательных работников, выполняющих работы, на которые имеются  нормы обслуживания, сводится к  определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ. Частное от деления этого количества на норму обслуживания составляет явочное число рабочих.

   Численность служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, а при их отсутствии - по разработанным предприятием нормативам. Нормативы численности в зависимости от их назначения могут разрабатываться не только по каждой отдельной функции управления, группам функций, предприятию в целом, но и по отдельным видам работ и должностям.

   Численность обслуживающего персонала может  быть определена по укрупненным нормам обслуживания. Численность руководителей  можно определить с учетом норм управляемости  и ряда других факторов.

   Последний этап планирования потребности в  персонале предполагает  разработку программы мероприятий по найму, подготовке, продвижению и увольнению работников, исходя из рассчитанной на предыдущих этапах планирования потребности в них. 

3. Определение дополнительной потребности в кадрах в связи с ростом объёмов производства и возмещением выбытия

     Дополнительная потребность в кадрах (ДП) — это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При расчете дополнительной потребности учитываются:

• развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства):

     

,

     где и - общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

• частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов:

     

,

     где - коэффициент выбытия специалистов;

• возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности);
• вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

    Другой  метод исчисления дополнительной потребности  в работниках определяется как произведение численности работников на конец  предыдущего года и коэффициента прироста их численности за текущий год  (Кпчр) по формуле:

    Дпо =  Чр * Кпчр

   Соответственно  коэффициент прироста численности  работников (Кпчр) вычисляется как  отношение прироста численности  работников (Пчр) к общей численности  специалистов на конец предыдущего  года (Чр):

Кпчр = Пчр / Пр

 
 
 

4. Источники пополнения фирмы кадрами и методы набора

 

   Существует  два источника пополнения фирмы  кадрами: внутренний и внешний.

   К внутренним источникам относят лиц (работников), занятых трудовой деятельностью в данной организации.

   Практика  зарубежных стран показывает, что  внутренний источник набора персонала наиболее эффективен при перераспределении персонала и его перемещении.

   Методы  набора персонала из внутреннего источника разнообразны.

1. Внутренний конкурс. Служба персонала рассылает в подразделения организации информацию об открывшихся вакансиях, дополнительно извещает всех работающих.
2. Совмещение профессии. Используется совмещение должностей работниками фирмы (при потребности в персонале на короткий срок для выполнения небольшого объема работы).
3. Ротация. Возможны следующие ее варианты:

• повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;

• повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;
• смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты.

   Ротации такого типа, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.

   Считается, что внутренний источник пополнения фирмы кадрами улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию.

   К внешним источникам набора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент.

1. Центры занятости. Сегодня многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Такие службы, как правило, помогают найти не слишком квалифицированный персонал.
2. Агентства по найму (кадровые агентства). От предприятия такому агентству представляется заявка на специалиста с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Агентство, как правило, представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана «гарантия», которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность. Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала.
3. Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно правильно сформулировать информационное объявление с тем, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов.

   Для привлечения кадров фирмы могут  размещать вакансии на специально организованных праздниках (ярмарках, фестивалях), использовать вербовщиков, осуществлять набор специалистов во время летних каникул, в учебных заведениях. 
 
 
 
 
 
 
 

5. Организация  подготовки и повышения квалификации кадров на предприятии

 В современных  условиях растущего технического потенциала процесс профессионального развития становится непрерывным.

 Внутрифирменное обучение — особая сфера подготовки персонала на базе программ внутрифирменной подготовки, которые создаются специально для конкретного предприятия и ориентированы на развитие персонала и подготовку его к изменениям в организации.

 Система внутрифирменной подготовки может  быть эффективной только в том  случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформированы цели, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.

 Выделяют  два типа целей учебных занятий  в рамках программ последипломного  образования - передачу знаний и формирование определенного арсенала умений, развитие потенциала работников. Соответственно выделяют два основных подхода к организации внутрифирменной подготовки в организации.

     1. Экспертный подход — предполагает возможность реализации программы развития организации путем подготовки управленческого персонала на базе знаний и опыта приглашенного консультанта. В рамках такого подхода преподаватель-консультант выступает как носитель экспертного знания, которое может быть применено к конкретной ситуации, сложившейся в организации. В данном случае целью обучения преимущественно является передача вполне конкретных знаний.

     2. Процессуальный подход — предполагает возможность реализации программы развития организации лишь в процессе совместной работы преподавателя с персоналом организации. В отличие от первого подхода в данном случае у слушателей, помимо набора профессиональных знаний, должна быть сформирована установка на изменение, овладение новыми способами решения проблем как в процессе индивидуальной деятельности, так и освоения эффективных приемов групповой работы.

   Исследователи выделяют две основные современные  модели подготовки рабочих кадров:

• обучение без отрыва от работы. Предполагает теоретический курс в профессионально-техническом учебном заведении и практическую подготовку на предприятии;
• обучение с отрывом от работы в специализированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров.

     Профессиональное  обучение включает несколько этапов (рис. 1).