Формирование системы управления качеством продукции

На данном этапе необходимо учитывать следующие психологические  моменты.

Во-первых, достаточно частые заседания созданных руководящих органов, необходимые на данном этапе, и обязательное протоколирование результатов, может вызвать ощущение излишней документированности и формальности проводимых заседаний. Во-вторых, изучение стандартов ИСО, как правило, воспринимается как формальный акт. Для того, чтобы этого избежать необходимо проведение внеочередной аттестации руководителей и специалистов по основным положениям стандартов.

При разработке политики и целей в области качества особое внимание следует уделить доведению основных ее положений до всех работников предприятия. Кроме того, на основе политики в области качества руководителями всех подразделений рекомендуется разработка перечня целей и задач подразделения, что значительно облегчило бы ее доведение до персонала предприятия.

Этап 2. Построение бизнес-модели предприятия.

В управлении качеством  существуют параллельно протекающие  бизнес-процессы отличающиеся объектами  контроля и управления, целевой ориентацией  функциональной направленностью и  обрабатываемыми данными, но имеющие принципиально одинаковые алгоритмы реализации. Данные процессы можно разделить на следующие группы согласно классам объектов организации: продукция (услуга); ресурсы; технология; организация; кадры; условия труда; социально-бытовые условия; управленческие условия.

Эти процессы управления можно наблюдать практически  в любой организации различных  отраслей промышленности и типов  производств Они могут выполняться  параллельно в разрезе:

• критериев управления (например темпов снижения затрат ресурсов на переделку продукции не соответствующей установленным требованиям; темпов снижения числа случаев возникновения несоответствии технологических элементов производства; темпов увеличения степени удовлетворенности потребителей и др.);
• этапов «петли качества» (от маркетинга до утилизации продукции после ее использования);
• уровней управления, структурных подразделений, функциональных служб и должностных позиций;
• функциональных задач (финансово-экономических, производственно-технологических, социально правовых и т.д.);
• временных особенностей решаемых задач (от оперативных до стратегических).

После выявления всех существующих процессов на предприятии  целесообразно провести их оценку с  точки зрения эффективности, последовательности выполнения и налаженности. В данном случае такого рода диагностика может быть проведена специалистами со стороны (консультантами).

Все процессы должны быть разложены на «элементарные частицы»: необходимо нарисовать схему и посмотреть, как происходят связи – кто, с  кем и как связан. Вполне возможно обнаружить связи, которые никуда не ведут. И в случае прохождения по этой цепочке некоего события (например, конфликта – нестандартной ситуации с заказчиком либо на производстве, которую нужно разрешить) оно просто «зависает» - никто им не занимается. Отсюда истоки и «матрицы ответственности» – все процессы должны быть замкнуты на кого-то.

После выявления иррациональных бизнес-процессов необходимо составить  оптимальную бизнес-модель соответствующую  внедряемой системе качества.

Внешние входы и выходы, обеспечивая связь с внешней средой, определяют границы основных бизнес-процессов (бизнес-процессы первого порядка). Вместе с этим внутри организации должны существовать потоки работ, обеспечивающие основные бизнес-процессы (бизнес-процессы второго, третьего и т.д. порядка) или, другими словами, операции. Они также имеют свои границы, свои входы и выходы.

Таким образом, выявление  операций полученной бизнес-модели –  это не что иное, как детальное  составление порядка действий каждого  процесса, который должен быть описан в Политике предприятия в области качества.

Операциями данного  процесса будут служить следующие  элементы:

• Распределение ответственности за организацию выполнения проектных работ;
• Определение состава и объемов работ по проекту;
• Описание документов, являющихся основой планирования проектных работ на предприятии;
• Описание процедуры взаимодействия заинтересованных служб при разработке новых видов изделий;
• Порядок оформления выходных проектных данных;
• Определение целей и порядка процедуры анализа проекта;
• Порядок проведения испытательных работ;
• Описание окончательной оценки и утверждения проекта.

При разработке бизнес-процессов  и операций определяются ответственные  за каждую из данных процессов и  процедур. Далее каждый работник предприятия уже не поверхностно знакомится со стандартами, разработанной Политикой системы качества и прочими регламентирующими документами, а непосредственно с информацией, относящейся в его сфере деятельности.

Руководству и сотрудникам  компании необходимо осознать, что генеральный уполномоченный и группа аудиторов имеют всю полноту власти для управления системой качества. Никто не имеет права остановить действия группы аудиторов и генерального уполномоченного. Если накладывается табу (в основном это приводит к убыткам в компании, потере заказа), никто не имеет права его снять. Никакими инструкциями, никакими должностными распоряжениями. Если нарушается закон, то это приводит к повторяемости этого явления – поскольку нарушать законы значительно легче, чем их выполнять.

Этап 3. Документирование внедряемой системы качества.

При внедрении системы  качества особое внимание должно быть уделено документированию системы  менеджмента качества, которое обеспечивает воспроизводимость работ в системе, их проверку и доказательность. Входными данными для документирования являются требования и рекомендации стандартов ИСО, а также национальных законодательных нормативных и методических документов в области качества. Выходными же данными документирования являются разработанные и утвержденные полномочными должностными лицами организаций внутренние документы системы менеджмента качества: Руководство по качеству, процедуры, инструкции, методики, программы.

Главным документом системы  качества является Руководство по качеству, включающее содержание политики в области качества, границы применимости, а также описание организационной структуры предприятия с указанием ответственности и полномочий. В руководстве по качеству находят отражение все предусмотренные стандартами ИСО 9000 элементы системы качества. Основными пользователями руководства по качеству является высший менеджмент и клиенты предприятия.

Вторую ступень в  иерархии документов системы качества занимают методические инструкции, в которых устанавливается, какие обязанности и кем, в какой последовательности будут выполняться для реализации элементов системы качества. Методические инструкции составляются для всех служб и подразделений предприятия. Подробное же описание выполнения отдельных видов деятельности по производству, сборке, монтажу, контролю и другим процессам содержится в рабочих инструкциях, указаниях по контролю, справочниках, которые составляют третий уровень в иерархии документации и предназначены для использования рядовыми сотрудниками предприятия. Документация системы качества должна соответствовать следующим требованиям: одинаковая структура для всех документов, общие колонтитулы, нумерация.

Построение системы  качества  –  длительный процесс, который ведется чаще всего с помощью сторонней организации, специализирующейся на оказании такого рода услуг. Сроки, необходимые для разработки документации системы качества, колеблются в зависимости от многих факторов, среди которых сфера деятельности предприятия, его размер и организационная структура. В процессе разработки системы качества участвуют все сотрудники фирмы, их мнение учитывается в процессе разработки документации системы качества. Эта работа координируется ответственным по качеству и специально созданной рабочей группой. В процессе управления качеством решающую роль играет информация. Поэтому все мероприятия по управлению качеством должны быть задокументированы и предоставлены для сотрудников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Особенности  формирования системы управления качеством  на промышленных предприятиях России

Приоритетным направлением развития российской экономики, согласно стратегии развития России до 2020 года, является инновационное развитие, которое немыслимо без серьезного повышения уровня качества выпускаемой продукции. Решение данной задачи усложняется, с одной стороны, вследствие того, что за последние двадцать лет большинство российских предприятий промышленного сектора не проводило практически никаких мероприятий, направленных на улучшение качества процесса производства, связанных с внедрением нового оборудования и технологий; с другой стороны, за указанный период времени был накоплен значительный опыт в сфере разработки и внедрения систем менеджмента качества, позволяющий предприятию совершить качественный сдвиг при использовании относительно незначительных ресурсов. Такими системами являются, например, «бережливое производство», кайдзен и т.д., внедрение которых в настоящее время апробировано на некоторых российских предприятиях, однако не приобрело пока массовых масштабов. Таким образом, недостаток в виде высокого износа используемого предприятиями оборудования и морально устаревших технологий может быть компенсирован при условии использования прорывных технологий в рамках внедрения систем менеджмента качества.

Успешная конкуренция  России с другими странами, ее интеграция в мировую экономическую систему невозможны без значительного повышения качества во всех сферах деятельности. Причем с развитием рыночных отношений в нашей стране, конкуренции между товаропроизводителями будут возрастать роль и значение качества продукции. Оно все больше будет становиться основной стратегией производства, главным инструментом, способным приводить в действие все возможности улучшения качества в соответствии с потребностями цивилизованного рынка. Формирование такого механизма требует более глубокого и четкого уяснения экономической сущности данной категории.

Однако, при создании системы менеджмента качества многие российские предприятия сталкиваются со значительными трудностями. Дело в том, что стандарты ИСО серии 9000 разработаны с учетом бизнеса в развитых странах. А состояние экономики, опыт управления предприятиями в России и странах СНГ существенно отличаются от развитых стран. Можно выделить следующие причины отставания России и стран СНГ в темпах и объемах внедрения стандартов:

1. До сих пор не преодолены последствия резкого спада производства распада СССР и массовой приватизации.
2. Не завершены процессы формирования свободного рынка и рыночных отношений, насыщения его товарами и услугами, обострения конкурентной борьбы предприятий, появления у них острой потребности улучшения качества продукции с целью повышения ее конкурентоспособности.
3. Недостаточное количество, невысокое качество и малый опыт работы профессиональных менеджеров. Большинство управленцев до сих пор – это технические специалисты или экономисты. Подготовка профессиональных менеджеров в области качества в России началась в конце 90-х годов, и тем не менее они мало востребованы.
4. Утеряны навыки применения научных методов анализа и принятия решений, практически не применяются методы статистического контроля и регулирования качества продукции.
5. Отсутствие или недостаточный объем применения информационных технологий в организациях.

Перечисленные причины  приводят к тому, что созданные без их устранения  системы управления качеством оказываются неэффективны, а затраченные на них средства не оправдывают себя. «Как показал анализ, 80% предприятий Российской Федерации, внедривших стандарты ИСО серии 9000:1994, не получили ожидаемого эффекта от своих систем управления»⁸.

На тех предприятиях, для которых характерны перечисленные выше проблемы, перед этапами создания системы управления качеством, необходимо выполнить следующие работы:

1. Выполнить маркетинговые исследования своей продукции и услуг, оценить перспективы их конкурентоспособности, выбрать стратегию развития.
2. Произвести обучение руководящего персонала высшего и среднего звена основным методам общего менеджмента и менеджмента качества, руководителей низшего звена и исполнителей на основных операциях, принципам системы менеджмента качества в соответствии со стандартами серии 9000, их роли в этой системе, статистическим методам анализа, контроля и регулирования качества.
3. Оценить качество своей продукции, установить причины нарушений требований действующей НТД, устранить эти причины, выполнив замену или обучение персонала, замену или ремонт оборудования и оснастки, изменение технологии, методов организации и управления производством (при необходимости).
4. Разработать и внедрить статистические методы анализа, контроля и регулирования качества продукции на основных браконесущих объектах производства.
5. Выбрать и применить наиболее подходящие методы и информационные технологии менеджмента качества, управления предприятием.
6. Разработать и внедрить систему учета расходов на качество, потерь от низкого качества, доходов от повышения качества.

После выполнения этих работ  можно считать, что организация  готова к разработке и внедрению системы управления качеством в соответствии со стандартами ИСО серии 9000.

Необходимо подчеркнуть, что каждая организация должна разрабатывать свою систему менеджмента качества. Приобрести чью-то систему управления невозможно. Система управления качеством должна поднять качество не только продукции организации, но и самой организации, а этого можно достичь лишь усилиями всех работников, всего коллектива организации с учетом ее особенностей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение