Виховання толерантності

     Це  може здатися дивним, але ваш співрозмовник  потребує й мовчання, тому дуже важливо  дати йому досить часу для цього. Не поспішайте заповнити паузу, навіть якщо дуже хочеться. Іноді мовець почуває необхідність зосередитись. Надайте йому таку можливість.

     Зрештою можете щось сказати, щоб допомогти  співрозмовникові продовжити бесіду. Ставте відкриті питання, щоб він  міг легше розкрити суть проблеми, але ніяк не закриті, які припускають відповіді «так» й «ні». При необхідності підтверджуйте те, що ви зрозуміли, тим самим підкреслюючи реальність спілкування. У будь-якому разі покажіть, що бесіда вас цікавить.

     Зворотний зв'язок

     Спочатку  те, що ви робите, може здатись неприродним, тому необхідно постійно вправлятися, і за короткий час ви досягнете того, що вас уважатимуть гарним співрозмовником. Не слід недооцінювати невербальне спілкування. Приміром, візуальний контакт дуже важливий для того, щоб бути як гарним (або навпаки) слухачем.

     Результат

     Як  для вас, так і для співрозмовників  мистецтво слухати виключає стрес, що породжується нерозумінням і неправильним спілкуванням. Крім того, ви дозволяєте співрозмовникові відчувати свою цінність, тим самим допомагаючи йому уникнути стресу.

     Повторюйте  уривок

     Якщо  ви по-справжньому не прислухаєтесь  до мови своїх партнерів, ваші шанси  досягти гарного результату невеликі. У наведеній вище вправі «Слухайте  уважно» ми звернулися до важливості вміння слухати, але цього недостатньо. Не завжди засоби вираження виявляються вдалими для повідомлення того, що ми насправді хочемо сказати. Якщо ми дійсно прагнемо чути, треба бути впевненим, що почуте - це саме те, що хоче сказати партнер.

     Запитайте кого-небудь із друзів або колег про щось, що його цікавить, але про що ви мало знаєте. Періодично переривайте його, щоб переказати те, що ви зрозуміли. Проробляйте цю вправу багато разів протягом декількох тижнів.

     Зворотний зв'язок

     Відтворення почутого є головним інструментом спілкування. Без нього ми ніколи не будемо впевнені у тому, що простежили весь логічний ланцюжок розказаного нам, а це може призвести до непорозумінь, як у зіпсованому телефоні. Уживайте інші слова, не повторюючи почутого слово в слово. Цей зворотний зв'язок може стати загрозливим, будучи розціненим як критика сказаного. Якщо почуваєте, що співрозмовник починає нервуватись, можете сказати щось на зразок: «Вибачите, я сьогодні не в кращій формі, дозвольте мені переконатися, що я правильно зрозумів. Хочете...». У такому випадку провина за можливе непорозуміння належить вам, а не партнерові.

     Результат

     Правильне слухання - найскладніше в спілкуванні. Якщо ви слухатимете неуважно, ваше спілкування буде неуспішним, так  само як і переговори. Перевірка  почутого збільшує шанси на успіх.

     Наївність

     Ця  вправа здається досить простою, але  може виявитися дуже дієвою. Можливо, під час переговорів деякі  аспекти, виявлені співрозмовником, вам  здадуться неприпустимими. Не поспішайте відкрито відкидати їх, а використайте «наївну» реакцію, досить гідну для вихованої людини. Скажіть, що ви їх не розумієте. Визнайте свою непоінформованість і попросіть пояснити вам детальніше. Будьте готові проробити це кілька разів. Застосуйте цей метод на найближчих зборах, якщо вам здасться, що хтось із присутніх сказав щось дивне й незрозуміле.

     Зворотний зв'язок

     Для успішного використання цього методу варто відмовитися від зарозумілості, визнаючи, що ви не зрозуміли сказане. У реальності, всі ми частіше мали б чинити саме так. Від цього труднощів  у спілкуванні стало б менше.

     Коли  партнер поставлений у ситуацію необхідності надати більше інформації про що-небудь, може відбутися таке: виявляються очевидні невідповідності, і, намагаючись виправдати ситуацію, партнер сам копає собі яму, з  якої йому більше не вибратися, або ж у процесі дискусії з'являються нові можливості. Можливо, ситуації це не допоможе, але її прояснення відкриє нові перспективи, здатні змінити становище. Або ж повторний аналіз змусить партнера ретируватися. Навіть якщо нічого не змінилося, ви довідалися багато цінного. Трапляється, що наївна атака може розрядити обстановку. Важливо відзначити те, що навіть не приймаючи даний аспект, ви робите це мирно, визнаючи, що в цьому питанні ви не знаючі.

     Результат

     Під прикриттям наївності ви можете досягти багато, не вдаючись до погроз.

     Похвала

     Деякі з нас уміють хвалити інших, коли ті зробили щось корисне - і це прекрасно, тому що, можливо, вони вчинили б  із нами так само. Постійне заохочення і схвалення перешкоджають відчуттю, що нас не цінують, яке призводить до стресу.

     Але іноді вас ніхто не хвалить. Можливо, ті, хто повинен це робити, дуже зайняті  чи просто не знають, як сказати комусь, що він зробив щось особливе (у такому випадку знайдіть ситуацію, коли можна  було б висловити йому похвалу  як стимул). Можливо, немає нікого, хто це зробив би для вас. Якщо це так, не соромтесь похвалити самого себе.

     Коли  вам щось удалося зробити, крикніть «ТАК!» і підтвердіть це жестом перемоги. Подумайте про ту вигоду й користь, які вам принесла ця удача, зануртеся у відчуття тріумфу, можете навіть подарувати собі що-небудь: це може бути все, що завгодно, - від плитки шоколаду або ситного обіду до приємної дрібнички.

     Зворотний зв'язок

     Багатьох  з нас стримує думка, що ми не можемо бути об'єктивними і не повинні  хвалити себе самі. Коли нікому вас похвалити, не бійтеся самі зробити це - стрес значно зменшується тоді, коли ми контролюємо ситуацію, а контроль передбачає й уміння радіти досягнутим успіхам.

     Результат

     Немає необхідності в більшому, ніж просто сказати собі: «Усе пройшло дуже добре» і дозволити собі широку посмішку, зате вплив цього на психічний стан дуже великий. Частіше будьте задоволені собою - знайте, що ви цього заслужили.

     Домовленість  про взаємоповагу

     Соціальні відносини виникли одночасно  з людьми, а їхня потреба в повазі - одночасно з цими відносинами. Визнання автономії особистості та її унікальностей, ставлення до неї з повагою свідчать про високий рівень культури відносин. Тільки відмінності й ідентичність (етнічна, соціокультурна, індивідуальна, статева) надають особистості унікальності й винятковості.

     На  цьому етапі спільно встановлюються принципи й умови спілкування, співробітництва  та співіснування, відбувається виявлення  подібностей і відмінностей. Важливо  усвідомити, що:

     можна й потрібно обговорювати будь-які проблеми - тільки так можна знайти шляхи їхнього розв'язання;

     необхідно поважати соціальні цінності й основні  правила співіснування/співробітництва  у громаді й підкорятися їм;

     цілісне визнання унікальності іншої людини та взаємоповага є єдиним шляхом створення мирної атмосфери;

     прагнення підвести всіх під одну мірку і  зробити їх однаковими нереальне, ірраціональне, більше того - небезпечне, оскільки допускає деперсоналізацію особистості.

     Установлення  ефективних відносин - перехід з  пасивної фази у фазу дієвості

     Зрозуміло, тільки у фазі активності дух толерантності  стане складовою частиною особистості, з передбачуваною і стійкою поведінкою при спілкуванні. Ми повинні пам'ятати, що наша здатність бути толерантними матиме найбільший розвиток, застосовуючись на практиці.

     Якщо  терпимість з'являється в результаті виховання й має соціальний характер, то імітація, наслідування, точніше  «поведінкове зараження», відіграють значну роль у цьому процесі. Левковіц, Блейк і Мутон в одній зі своїх робіт дійшли висновку, що люди переходять вулицю на червоне світло тоді, коли це робить хтось із високим соціальним статусом. Статус особистості як дуже важливий структурний компонент групи стає визначальним чинником толерантності, хоча й конформізму теж. Лідер, як відомо, - це особистість із найвищим соціальним статусом у групі. Являючи собою втілення соціальних норм і цінностей у групі, тим самим він є носієм і передавачем толерантності. Хоча й ті, що перебувають у групі на других позиціях, можуть виявити себе толерантними - через прагнення посісти місце лідера. Схильність індивідів з низьким соціальним статусом до конформізму природна, оскільки на них більше, ніж на інших, чатує небезпека виключення з групи. Низький статус не може породити нічого, крім конформізму. Більшість людей з високим статусом здобуває більший вплив, ніж більшість із низьким соціальним статусом. 

     Список  літератури:

     1. Experiential Activities for Intercultural Learning. Vol.1. Intercultural Press, 1996. 
2. Gouillart, Francis J., and James N. Kelly. Transforming the Organizational. New York: McGrow-Hill, 1995. 
3. ТемаЗ. (лекционных часов-2) 
4. Краткое изложение технологии описания корпоративной культуры. Примеры технологии описания корпоративной культуры образовательных учреждений. Обоснование выбора технологии. 
5. Проектирование диагностики технологии описания корпоративной культуры. Механизмы поддержания технологии описания корпоративной культуры.1. Литература: 
6. Михалковсая Н.В. Корпоративная культура организации: технология описания и диагностирования. Методическое пособие. Иркутск, 1998. Оучи У.Г. Методы организации производства: японский и американский подходы. М.:Экономика,1984. 
7. Gouillart, Francis J., and James N. Kelly. Transforming the Organizational. New York: McGrow-Hill, 1995. 
8. Goffee Rob, Gareth Jones. What Holds the Modern Company Together? Harvard Business Review. November-December, 1996. 
9. Goffee Rob, Gareth Jones. What Holds the Modern Company Together? Harvard Business Review. November-December, 1996. Семинарские занятия 
10. Понятие и определение корпоративной культуры. 
11. Формирование корпоративной культуры, образовательного учреждения. Проектирование собственных индексов измерения корпоративной культуры образовательного учреждения. Литература: 
12. Козлов В.Д. Управление организационной культурой. М.,1990. Льюис Р.Д. Деловые культуры в международном бизнесе. М.: Дело, 1999. Михалковская Н.В. Культурный шок и инструменты для его преодоления. Иркутск БУК,1996. 
13. Hofstede. G. Cultures and Organization: software of the mind. McGRAW HILL, 19911. Тема 2. (2 часа) 
14. Модели корпоративной культуры. 
15. Поведение высшего управленческого состава. Организационные кризисы. Организационные символы и ритуалы.