Изучение лидерских качеств в управленческой сфере

Эффективное лидерство

 

Эффективное лидерство предполагает всесторонний самоанализ. Настоящие  лидеры постоянно задают себе вопросы  типа: Что у меня хорошо получается? В чем мои сильные стороны? Чего мне как лидеру не хватает? Над  чем я еще должен работать, чтобы  быть лучше?

 

Признается, что лидерским  способностям и умениям можно  научиться. Известно также, что лидерами становятся не сразу. Этому обычно предшествует определенный тип карьеры в организации  или организациях, помогающий развивать  эти навыки и умения. В ведущих  школах бизнеса существуют программы  развития лидерских качеств у  тех, кто собирается стать лидером. При этом основополагающим является то, что лидерство - это не набор  навыков и умения, а качества характера, такие как, например, принятие на себя риска.(1)

 

Сила лидерского влияния  прямо пропорциональна степени  принятия последователем того, что  лидер предлагает сделать. Власть и  влияние являются главными в работе лидера.

Выделяются четыре основные подхода, объясняющих, что делает лидера эффективным: поведенческий, ситуационный, теория черт, теория власти и влияния.

Характерные черты руководителя

В первых попытках осознания  природы успеха лидера внимание исследователей было обращено на их личностные особенности, или характерные черты. Характерные  черты -- это ярко выраженные индивидуальные особенности человека, такие как умственные способности, морально-этические ценности и внешность. В начальных исследованиях на эту тему рассматривались руководители, достигшие самых высоких постов, т. е. они ориентировались на изучение великого человека. Идея была относи-тельно проста: выяснить, благодаря каким индивидуальным качествам некоторым менеджерам удалось достичь «заоблачных» высот, и попытаться наладить «отбор» потенциальных лидеров среди тех, кто уже продемонстрировал сходные черты или может развить их. В целом исследование выявило относительно слабые взаимосвязи между характерными чертами и успехом в руководстве организациями.

Кроме характерных особенностей ученые анализировали роль физических, соци-альных и рабочих качеств лидеров. Впрочем, сами по себе они мало что значат. Пригодность какого-либо качества или их набора зависит от ситуации, от особенностей организации. Дальнейшие исследования вышли за рамки рассмотрения характерных черт человека и сконцентрировались на динами-ке взаимоотношений между лидером и его «войском».(1)

Автократический и демократический  типы лидеров

В зависимости от личности руководителя и производственной ситуации в организациях могут применяться  различные, но одинаково успешные стили  лидерства (5).

Один из ориентированных  на анализ характерных черт руководителя подходов состо-ит в изучении лидеров автократичного и демократичного типов. Автократичный руководитель стремится сконцентрировать в своих руках всю власть, полагается на законные полномочия, власть, основанную на вознаграждении и принуждении. Де-мократичный лидер делегирует властные полномочия сотрудникам, способствует их участию в управлении и при воздействии на подчиненных полагается на референт-ную и экспертную власть.

Те, кто считает, что демократичный  или ориентированный на человека стиль всегда предпочтительней, чем  авторитарный, исходят из того, что  между удовлет-воренностью и производительностью существуют причинные отношения. Они рассуждают так:

 

Стиль руководства  Влияет на

 

 удовлетворенность  Влияет на качество

работы организации 

 

 

Существо их утверждения  состоит в той, что демократичный  стиль, если его правильно применять, всегда повышает степень удовлетворенности, а большая удовлетворенность  всегда ведет к более высокой  производительности труда.(3)

Однако имеется множество  хорошо документированных ситуаций, где благосклонно -- автократич-ный стиль зарекомендовал себя как весьма эффективный. Томас Уотсон-младший слыл руководителем-тираном, однако именно он сделал «Ай Би Эм» ведущей мировой корпорацией по производству высокотехнологичной продукции. Это опровергает гипотезу о том, что чисто автократичный стиль не имеет успеха у зрелых, высокооб-разованных подчиненных.

У демократичного стиля есть свои привлекательные стороны, успехи и недостат-ки. Поскольку теплые, человеческие взаимоотношения и свобода действий приятнее, чем сухие инженерные расчеты и жесткое структурирование заданий, стиль руковод-ства, ориентированный на человека, всегда будет привлекателен для многих. Безус-ловно, можно было бы решить многие организационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие трудящихся в принятии ре-шений всегда вели бы к большей удовлетворенности и более высокой производитель-ности. К сожалению, этого не происходит. Ученые встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в принятии решений, но, тем не менее, степень удовлетво-ренности была низкой, а также ситуации, где удовлетворенность была высокой, а производительность низкой.

Совершенно очевидно, что  соотношение между стилем руководства, удовлетво-ренностью и производительностью можно определить только с помощью длительных и широких эмпирических исследований. К счастью, за последнее время эта область знаний привлекает много внимания.9#0

 

Первые исследования в  этом направлении были проведены  Куртом Левином и его коллегами  в Университете штата Айова. Сравнивая  автократичных и демократич-ных руководителей, они обнаружили интересные закономерности. Под руководством автократичных лидеров коллективы отлично работают только в присутствии руково-дителя; сотрудники негативно воспринимают жесткий автократический стиль лидерства, в коллективе возникает атмосфера враждебности. Эффективность деятельности групп, возглавляемых «демократами», находится на не менее высоком уровне, но в них формируются позитивные взаимоотношения. Кроме того, в таких группах сотрудники прилагают одинаково интенсивные усилия как в присутствии лидера, так и в его отсутствие, чему способствуют применяемые менеджером демократического типа методы участия в управлении и принятия решений большинством голосов. Именно поэтому в корпоративном мире все большую силу набирает тенденция наделения властью работников нижних организационных уровней.(1)

 

Данное исследование исходило из предложения, что руководители применяют  либо демократический, либо автократический  стиль. Но Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт предложили концепцию континуума лидерства, отражающую различные степени участия подчиненных в принятии решений. В соответствии с ней руководители могут быть автократичными (ориентированным на власть), демократичными (ориентированным на подчиненных), и сочетающими в себе черты и того и другого (см. рис. 1).

 

Руководство, Руководство, ориентированное  ориентированное на «босса» на подчиненных

 

 

 

 

 

Менеджер Менеджер Менеджер Менеджер Менеджер Менеджер Менеджер

 

принимает «проводит» выдвигает  предлагает формулирует определяет определяет

 

решение (путем идеи вариант  проблему, условия условия, в

 

и объявляет убеждения) и  предлагает решения изучает и  предлагает которых его

 

о нем решение их обсуждение проблемы предложения группе подчиненные

 

 и принимает принять имеют право

 

 решение решение принятия

 

 самостоя-

 

 тельных

 

 решений

 

Источник: Robert Tannenbaum and Warren Schmidt, «How to Choose a Leadership Pattern», Harvard Business Review, May--June 1973.

 

Рис. 1  Континуум лидерства

 

В зависимости от ситуации лидер может регулировать свой стиль  руководства. Р. Таннен-баум и У. Шмидт предположили, что степень ориентации руководства на «бос-са» или подчиненных зависит от организационных обстоятельств. Например, если руководителя «поджимают» сроки или обучение подчиненных методикам принятия решения потребует слишком много времени, лидер, что наиболее вероятно, предпоч-тет автократический стиль. Если сотрудники подготовлены к участию в принятии решений, может быть использован коллегиальный стиль руководства. Другим ситуа-ционным фактором является разница в квалификации подчиненных и лидера. Чем больше такого рода различия, тем более автократичным будет подход менеджера (со-трудники не обладают необходимыми для принятия решений знаниями).

Ситуационные подходы  к эффективному лидерству

Неспособность более ранних исследователей найти постоянную зависимость  меж-ду стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью явилась ярким показателем того, что во всех случаях действуют один или более дополнительных факторов. Чтобы найти эти факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в целом. Как часто бывает в теории управления, это оказалось трудным. Однако были разработаны четыре ситу-ационных модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства: ситуационная модель руководства Фидлера, подход Митчела и Хауса «путь -- цель», теория жизненного цикла Герси и Бланчарда и модель принятия решений руководи-телем Врума-Йеттона.

Теория Фидлера

Теория Ф.Фидлера - одна из первых, но весьма продуктивная попытка построить стройную систему, объединяющую стили руководства и организационные ситуации. Основная идея проста: определение наиболее адекватного конкретным обстоятельствам стиля лидерства.(1)

Краеугольным камнем ситуационной теории Ф. Фидлера является ориентированность руководителя на взаимоотношения или на выполнение задачи. Руководитель, ориентированный на взаимоотношения, прежде всего учи-тывает потребности сотрудников (что характерно и для описанного выше стиля вни-мания к подчиненным). Ориентированный на задачи лидер в первую очередь заин-тересован в выполнении рабочих заданий.

По Фидлеру, стиль руководства определяется с помощью шкалы «наименее предпочитаемого сотрудника». Шкала НПС представляет собой мотивационную систему поведенческих предпочтений руководителя и состоит из 16 противоположных прилагательных, расположенных по разные стороны 8-бальной шкалы. Вот некоторые используемые Ф.Фидлером в шкале НПС биполярные определения.

 

Открытый         

Сдержанный 

 

Придирчивый         

Покладистый 

 

Эффективный         

Непродуктивный 

 

Самоуверенный         

Нерешительный 

 

Угрюмый         

Жизнерадостный 

 

 

 

Если руководитель, описывая наименее предпочитаемого сотрудника, использует прилагательные с положительным  значением, считается, что он ориентирован на вза-имоотношения (заботливый, уважающий чувства других людей менеджер). И наобо-рот, если лидер использует преимущественно отрицательные определения, принято считать, что он уделяет основное внимание рабочим задачам.

 

Конкретные ситуации анализируются  по трем параметрам: качество взаимоотношений  руководитель--подчиненные (здесь оценивается атмосфера в коллективе, отношение подчиненных к менеджеру), структура задачи (отражает качество формулировки поставленного перед группой рабочего задания, необходимость выполнения специфических процедур и наличие ясных, четких целей) и должностные полномочия (уровень формальной власти руководителя над под-чиненными). Широкие должностные полномочия предполагают, что менеджер имеет право планировать работу сотрудников и управлять ею, оценивать их труд, поощрять и наказывать сотрудников.

 

 Высокая Высокие результаты показывают

 

 ориентированные

 

 на сотрудников

 

 менеджеры

 

 Оценка по шкале 

 

 наименее 0-------------------------------------------------------------------------------------------

 

 предпочитаемого Высокие результаты

 

 сотрудника показывают

 

 ориентированные

 

 на задачи менеджеры

 

 Низкая  

 

Взаимоотношения руководитель-- подчиненный 

Хоро-шие 

Хоро-шие 

Хоро-шие 

Хоро-шие 

Плохие 

Плохие 

Плохие 

Плохие 

 

Структура задачи 

Высокий уровень 

Низкий уровень 

Высокий уровень 

Низкий уровень 

 

Должностные полномочия лидера 

Широ-кие 

Огра-ничен-ные 

Широ-кие 

Огра-ничен-ные 

Широ-кие 

Огра-ничен-ные 

Широ-кие 

Огра-ничен-ные 

 

Ситуации 

I 

 II III 

 IV  

 V  

VI VII  

VIII 

 

 

 

 

Источник: Fred E.Fiedler, “The Effects of Leadership Training and Experience: A Contigency Model Interpretetion”, Administrative Science Quarterly 17,1972,455.

 

Рис. 2. Соответствие стиля  руководства и рабочей ситуации

 

Комбинация этих параметров позволяет идентифицировать восемь ситуаций руко-водства (см. рис. 2). Ситуация I наиболее благоприятна для менеджера, так как имеют место хорошие взаимоотношения руководитель--подчиненные, рабочая задача структурирована, а лидер обладает широкими должностными полномочиями. Ситуа-ция VIII наименее благоприятна для менеджера (плохие отношения руководитель -- подчиненные, рабочая задача плохо структурирована, должностные полномочия огра-ничены). Остальные варианты описывают различные промежуточные ситуации.

 

Фред Фидлер проанализировал взаимосвязи между сти-лями руководства, степенью благоприятности ситуации и выполнением задачи кол-лективом. Менеджеры, ориентированные на задачу, демонстрируют наиболее выгодную эффективность либо в очень благоприятной, либо в очень неблагоприятной ситуациях. Руководители, ориентированные на взаимоотношения, показывают наиболее высокие результаты в промежуточных ситуациях.

 

Практическое использование  ситуационной теории Фидлера предполагает, во-первых, определение менеджером соответственного стиля руководства (ориентация на взаимоотношения или на задачу), во-вторых, идентификацию ситуации (решить, благоприятны или неблагоприятны для нее существующие взаимоотношения руководитель - подчиненные, структура задачи и должностные полномочия). Выбор адекватной ситуации стиля руководства, как правило, приводит к повышению показателей производительности.

 

Ситуационная теория П.Герси и К.Бланчарда

 

В отличие от авторов предшествующих концепций П.Герси и К.Бланчард уделяют особое внимание характеристикам подчиненных менеджера, отмечая, что степень готовности сотрудников к выполнению рабочих задач варьируется в широких пределах. Сотрудники с низким уровнем готовности в силу слабых способностей к обучению или ненадежности в сравнении с характеризующимися высоким уровнем готовности, определенной квалификацией, желанием трудиться, уверенными в себе работниками нуждаются в ином стиле руководства.