Взаимодействие организации с внешней средой

Потребители – это один из самых значимых факторов этой среды. Хотя службы маркетинга и определяют выбор целевого рынка, они не могут контролировать его характеристики. Им остается только реагировать на них [6, с.54]. В процессе анализа потребителей исследуется, какие факторы влияют на поведение потребителей при намерении совершить покупку. Рассматриваются следующие факторы:

1.                  Социальные. К ним относятся социальные группы, классы, семья, религия, социальные роли и статусы, референтные группы и т.д.

2.                  Культурные. Учитывается, какое влияние могут оказать традиции, общественные ценности, культурные установки, нравы, сложившиеся в рамках общества, на поведение потребителей.

3.                  Психологические. При исследовании этих факторов, ищут ответы на вопросы о том, что мотивирует покупателей к совершению покупки или отказу от нее, как протекают процессы восприятия, усвоения, убеждения и формирования взгляда потребителя.

4.                  Личностные. К ним относят тип личности потребителя, его возраст, семейное положение, образование, профессию, увлечения, привычки, экономическое положение и т.д. Помимо этого, изучают и такие характеристики потребителей, как: географическое месторасположение, объем и периодичность закупок, уровень их информированности, наличие товаров-заменителей, стоимость переориентации потребителей на другой продукт, чувствительность к цене, наличие особых требований к товару [2].

Кроме того, анализируется, как потребители принимают решения, через какие этапы при этом проходят – изучают, размышляют, сравнивают или действуют экспромтом. Этапы, через которые проходит потребитель при совершении покупки, можно представить в виде схемы (см. Приложение 1)[21].

И в заключении обратимся к анализу конкурентов и их возможных действий. Этот анализ проводится с целью выявить ближайших конкурентов. Необходимость в этом возникает потому, что даже предприятия какой либо одной отрасли могут сильно отличаться одно от другого: модификацией изделий, их ценой, регионами, на которых они представляют свою продукцию, уровнем качества продукции и др. Выявив ближайших конкурентов, необходимо далее исследовать, что движет ими и их действия. Значение их намерений и действий имеет исключительно важное значение при определении выгодного для себя «поля борьбы». Собрать всю необходимую информацию, как правило, никогда не удается. Тем не менее, как минимум, следует обращать внимание на области:

                  текущее положение конкурентов (позиции в стратегической группе);

                  возможные стратегии конкурентов (внутренний рост, расширение и др.);

                  потенциал конкурентов (технологический, финансовый и др.);

                  цели конкурентов (увеличить долю на рынке и т.д.)

При анализе конкурентов можно использовать подход, предложенный М.Портером, который рекомендует исследовать 4 элемента: цели на будущее, текущие стратегии, представления о самих себе и возможности конкурентов.

При анализе будущих целей М.Портер предлагает изучить следующие характеристики конкурентов: финансовые цели, отношение к риску, ценности организации, система контроля и стимулирования, организационную структуру, систему бухучета, типы высших руководителей, представления о путях развития фирмы, состав совета директоров, ограничения со стороны государства и обязательства фирмы, уменьшающие ее свободу выбора решений и поведения.

Анализ текущих стратегий направлен на выяснение того, что делает конкурент по основным линиям бизнеса, какими методами он ведет конкурентную борьбу.

Анализ представлений конкурентов о самих себе и об отрасли необходим для оценки адекватности его поведения рыночной ситуации. Ошибочные представления конкурента повышают его уязвимость, ослабляют его позиции в конкуренции. К примеру, Японской фирме SONY удалось занять лидирующие позиции в производстве транзитных приемников главным образом потому, что сильные американские конкуренты имели ошибочное представление о спросе на эту продукцию.

В ходе анализа выясняется: каково представление конкурента о его позиции в отрасли (по уровню издержек, качества продукции, ее новизны и др.); что думает конкурент о тенденциях изменения спроса на продукцию и направлениях развития отрасли, о достижимости, реальности своих целей.

Возможности конкурента исследуются для того, чтобы выяснить его способность осуществить выбранные стратегии и сложности, с которыми он может столкнуться в случае изменений среды[22].

Схема исследования конкурентов по Портеру изображена на рисунке 2:

Рисунок 2 - Элементы анализа конкурентов [2]

2.2 SWOT – анализ, позволяющий выработать наиболее эффективную стратегию в условиях изменяющейся среды

Проведя анализ внешней среды и получив данные о фактах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить проблемы, связанные с внешними опасностями [20, с.163].

Проследить возможные сочетания характеристик рыночной ситуации с сильными и слабыми сторонами предприятия можно с помощью известного метода оценки положения фирмы и ее стратегических перспектив - SWOT-анализа (SWOT - первые буквы английских слов Strengths(Cилы); Weaknesses (Слабости); Opportunities (Благоприятные возможности); Threats (Угрозы) [1]. SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды) [5]. Зиннуров У.Г в своей работе сравнивает SWOT-анализ со стратегическим балансом, где сильные стороны - это активы предприятия в конкурентной борьбе, а слабые стороны - это пассивы [14].

На первом этапе SWOT -анализа составляется список сильных и слабых сторон предприятия. Сильные стороны - это то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Слабые стороны - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается предприятию (по сравнению с другими) или нечто, ставящее предприятие в неблагоприятные условия[23]. Так составляется профиль организации с учетом состояния внешней среды [20].

Обладая информацией о внешней среде и профиле предприятия (сильных и слабых сторонах), для оценки взаимозависимости факторов внутренней и внешней среды составляется матрица SWOT (табл.2) [13,с.240]. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы [11].

Таблица 2[24] Матрица SWOT

На каждом из полей нужно рассмотреть всевозможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии. В отношении тех пар, которые выбраны с поля СИВ, при разработке стратегии необходимо использовать сильные стороны для того, чтобы получить максимальную отдачу от возможностей, появившихся во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться преодолеть нависшую над ней угрозу[25].

При этом нужно иметь ввиду, что неиспользованные возможности могут превратиться в угрозы, если ими воспользуются конкуренты, и наоборот – предотвращенные угрозы могут создать дополнительные возможности. Возможности и угрозы на практике оцениваются экспертами по степени влияния на организацию (0 - 10 баллов) и вероятности реализации (от 0 до 1). На основе этого составляется матрица позиционирования возможностей и матрица позиционирования угроз (рис.3 и 4).

В столбцах матрицы (рис. 3) представлена предполагаемая степень влияния открывающихся возможностей на положение дел в организации, а в строках - вероятности возникновения соответствующей ситуации.

Рисунок 3 - Матрица позиционирования возможностей [1, с.230]

В столбцах матрицы (рис.4) отражается возможное состояние организации при осуществлении угрозы, а в строках – вероятность ее наступления. В квадрантах матрицы приводятся необходимые действия по реализации соответствующей стратегии[26].

Рисунок 4 - Матрица позиционирования угроз [1, с.231]

Таким образом, задача SWOT-анализа состоит в том, чтобы представить специалисту всю необходимую информацию для определения возможных стратегий и их комбинаций. В процессе последующего стратегического планирования учитываются обстоятельства, связанные с изменениями во внешней среде и степенью адекватности этой среде профиля организации, а также результаты, связанные с новым видением организации [2, с.52].

2.3 Адаптация предприятия к условиям окружающей его среды

Когда скорость происходящих изменений во внешней среде возрастает, организация сталкивается с достаточно высоким уровнем неопределенности. В результате организации необходимо максимально быстро адаптироваться к быстрым изменениям, но это требует значительных усилий и затрат.

В настоящее время существуют 2 базовые стратегии работы в условиях высокой неопределенности среды[27]: адаптация и воздействие на среду.

1. Адаптация организации к изменениям среды с целью сделать ее более благоприятной для функционирования.

В зависимости от влияния неопределенности различных факторов внешней среды, менеджмент компании может использовать различные стратегии адаптации, четыре основных вида которых приводятся ниже:

1) роли наблюдателей-«дипломатов». В компании могут создаваться специальные отделы или сотрудники, исполняющие роли наблюдателей-«дипломатов». Их задача заключается в связывании и координации взаимодействия организации с ключевыми элементами внешней среды. Во-первых, они занимаются поиском и обработкой информации о происходящих за пределами организации переменах. Во-вторых, представляют интересы организации во внешней среде, преодолевая существующие границы. Работники отделов маркетинга и закупок, например, делают это посредством контактов с покупателями и поставщиками. В более чем 800 из входящих в престижный список Fortune1000 американских компаний функционируют отделы или штатная единица «конкурентной разведки». Их деятельность вполне законна и включает в себя анализ коммерческих баз данных, подборок новостей, рекламных объявлений, публикаций в отраслевых журналах, описаний продуктов, образцов, информации, полученной при личных контактах;

2) прогнозирование и планирование. Во многих корпорациях функции прогнозирование и планирование изменений во внешней среде рассматриваются как одни из важнейших видов деятельности. Как правило, дополнительные отделы планирования создаются в тех случаях, когда неопределенность внешней среды находится на критически высоком уровне. Прогнозирование представляет собой попытку выявить тенденции (тренды) развития внешней среды и на их основе предсказать будущие ее условия и возможные события. Планирование также позволяет смягчить воздействие резких перемен во внешней среде.