Управление организационной культурой

     Управление  организационной  культурой 

     От организационной культуры зависит, в каком направлении развивается человек: в позитивном (идет личностный рост) или негативном (личностный рост ограничивается). Организационная культура часто оказывает значительное влияние и на мотивацию индивида. Если ему комфортно в организации, то и отдача от такого работника будет выше.

     Что же такое организационная культура?

     Организационную культуру можно выразить через композицию ценностей, точек зрения, ожиданий, верований, традиций и норм поведения, принимаемых большей частью членов организации.

     Выделяются  три уровня организационной культуры (по Э. Шайну):

     1) Поверхностный (то, что можно воспринимать через известные пять органов чувств: цвет, запах, вкус и т. д.);

     2) Под поверхностный (верования и ценности, сознательно разделяемые и принимаемые членами организации, например, осознание того, что, быть честным выгодно для человека с точки зрения качества всей его жизни);

     3) Глубинный (это скрытые, бессознательно принимаемые на веру предположения и атрибуты поведения).

     Организационная культура имеет субъективные и объективные  элементы.

     Субъективные  элементы организационной культуры: истории об организации, о лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, язык общения, лозунги и т. д.

     Объективные элементы организационной культуры: место расположения организации, дизайн помещений, рабочие места, оборудование и мебель, удобства, комнаты приема, стоянки для автомобилей и  т. д.

     Организационная культура состоит из преобладающей  культуры, субкультур групп и контркультур групп. Последние противопоставляются основной культуре. Например, молодой человек с серьгами в ушах, на языке и в носу противопоставляет себя другим, и таким образом самоутверждается в своих же собственных глазах (так ему кажется, так он это ощущает). У него своя контркультура.

     Эти три составляющие усиливают или  ослабляют культуру организации  в целом.

     Преобладающая культура (по В. Сате) состоит из разделяемых норм поведения, единства в толкованиях, из материальных объектов, из разговорных выражений, из образцов поведения, из разделяемых чувств.

     Влияние организационной культуры зависит  от масштаба атрибутов культуры (много, мало), от разделяемости основных ее атрибутов членами организации (разделяют — не разделяют), от ясности приоритетов культуры (что главнее, а что второстепенное для членов организации).

     Управление  организационной культурой предполагает ее формирование, поддержание и изменение (если необходимо).

     Для формирования организационной культуры необходимо (по Э. Шайну):

     • решить проблему внешней адаптации (выработка миссии и стратегии, целей, методов достижения целей, разработка системы контроля и воздействия на индивидов);

     • решить проблему внутренней интеграции (выбрать подходящие методы коммуникации, критерии вхождения и выхода членов из групп, правильно распределить полномочия и власть, наладить личностные отношения, выработать систему награждений и наказаний, идеологию, а также внушить веру в успех дела).

     На  формирование организационной культуры влияют: культура общества, внутри которого организация функционирует, культура руководства высшего звена управления организацией, напористость руководства во внедрении новых норм поведения, идей, взглядов, идеологии.

     Организационная культура поддерживается:

     • системой оценки и контроля за деятельностью членов организации;

     • способами реагирования на ситуации через установление ролей и обучение персонала;

     • кадровой работой (найм, обучение, переобучение, отбор, оценка деятельности, повышение квалификации и т- д.);

     • соблюдением ритуалов, обрядов, традиций. Изменение организационной культуры и поведение членов организации могут находиться в следующих соотношениях:

     • организационная культура может привести к изменению поведения членов организации (и наоборот);

     • организационная культура может не привести к изменению поведения членов организации;

     • поведение членов организации может измениться без изменения организационной культуры;

     • могут измениться поведение членов организации и организационная культура одновременно.

     модели  влияния организационной культуры

     Существуют  различные модели влияния организационной  культуры на организационную эффективность:

     • модель Сате,

     • модель Питерса и Уотермана,

     • модель Парсонса,

     • система Квина и Рорбаха. 

     Модель  В. Сате 

     По  модели Сате, можно влиять на организационную эффективность, вмешиваясь в организационные процессы, в частности:

     • в поведение работников (что нужно делать, а что не нужно);

     • в обоснование «нужного для организации» поведения зрелых работников;

     • в коммуникационные процессы организации (кто с кем общается и по какому поводу);

     • в процессы найма, оценки и увольнения работников. 

     Модель  Т. Питерса и Р. Уотермана 

     По  этой модели, можно влиять на организационную  эффективность формированием следующих  ценностных ориентации работников:

     • через взращивание веры в успех дела и ценности организации;

     • внушением и обоснованием того, что потребитель диктует организации условия работы, а не наоборот («клиент всегда прав»);

     • поощрением автономии и предприимчивости членов организации;

     • формированием взгляда на работников и их компетентность как на главный источник производительности и эффективности работы;

     • взращиванием веры в эффективность простых структур (групп) управления с немногочисленным штатом;

     • обоснованием выгодности оптимального сочетания жесткости и гибкости в управлении. 

     Модель  Т. Парсонса 

     По  модели Парсонса, можно влиять на организационную эффективность, меняя следующие функции социальной системы:

     • повышая адаптивность (быструю приспосабливаемость) к постоянно меняющимся условиям внешней среды;

     • повышая целеустремленность членов организации;

     • повышая интеграцию и синергию подразделений (подразделения организации и ее члены должны ощущать общую цель организации и выгодность эффективной работы в ней);

     • повышая легитимность — признание людьми ценностей организации. 

     Система конкурирующих ценностей Р. Квина и Дж. Рорбаха 

     В данной модели конкурирующие между собой ценности влияют на взгляды и поведение индивидов и, как следствие, на организационную эффективность:

     • интеграция — дифференциация. Интеграция обеспечивает порядок, стабильность, предсказуемость работы. Дифференциация обеспечивает адаптируемость, гибкость, инновационность работы;

     • интерес членов и руководства к внутренней среде — интерес к внешней среде;

     • средства (инструменты) — результаты (показатели работы).

     Успех в любом деле предполагает высокую  степень совместимости стратегии  и культуры в организации. Часто  возникают следующие ситуации:

     игнорируется  культура, сильно препятствующая эффективному выполнению выбранной организацией стратегии;

     • система управления подстраивается под существующую организационную культуру;

     • организационная культура изменяется в соответствии с выбранной стратегией организации;

     • стратегия организации подстраивается под существующую организационную культуру.

     Что же еще влияет на организационную  культуру? Зная переменные влияния, мы можем подстраиваться под нее  и управлять ею.

     Интересны в связи с этим следующие модели глобального влияния.

     • В модели Н. Миллера на формирование организационной культуры влияют: семья, образование, экономика и политика, религия страны, система социализации (принципы группирования людей), система здравоохранения (забота о здоровье), система отдыха (забота государства об отдыхе).

     • В модели Г. Хофстида факторы влияния — это переменные национальной культуры: взгляды на степень неравенства людей — дистанция власти, которую население считает допустимой или нормальной; взгляды на степень предпочитаемого индивидуализма; взгляды на степень мужественности (женственности) в делах; стремление людей избегать неопределенности; взгляды на долгосрочность (тяга к сбережениям и накоплению) или краткосрочность ориентации («живем сегодняшним днем»).

     • В модели Г. Лэйн и Дж. Дистефано влияние на организационную культуру оказывают шесть переменных: отношение человека к природе (подчинение природе, гармония с ней или господство над ней), ориентация во времени (жить прошлым, настоящим или будущим), убеждения насчет природы человека (человека изменить нельзя — он изначально хороший, нейтральный или плохой; человека изменить можно), ориентация на деятельность (от работы важно получать удовлетворение, в работе важен сам процесс работы, в работе важен результат), отношения между людьми (на основе иерархических связей, на основе групповых связей, на основе индивидуальных связей) и ориентация в социальном пространстве (доминирование в человеке коллективизма, смесь умеренного индивидуализма и коллективизма, доминирование индивидуализма). Согласно этой модели, зная мировоззрение работника, можно подстраиваться под него, изменяя систему контроля за работой, стиль управления и организационный климат (противостояние, компромисс, сотрудничество).

     • В модели У. Оучи — семь переменных, влияющих на организационную культуру: обязательства организации по отношению к своим членам (пожизненный найм, долговременная или кратковременная работа), оценка выполняемой работы (с быстрым или с медленным продвижением по службе), планирование карьеры (широко специализированная, умеренная, узкоспециализированная), система контроля (неформальный, основанный на участии всех сторон, формальный), принятие решений (групповое, индивидуальное), уровень ответственности (групповая, индивидуальная), интерес к человеку (широкий, узкий).

     Изучив  японский опыт управления, Оучи предложил  свою теорию эффективного управления — теорию организационной культуры 2 (в противоположность мак-грегоровским концепциям X и V, о которых будет сказано ниже). Эффективного управления, по этой теории, можно добиться, если:

     имеется долгосрочный наем кадров;

     применяется групповое принятие решений;

     имеет место групповая ответственность  персонала;

     идет  умеренное продвижение кадров;

     осуществляется  неформальный контроль;

     реализуется умеренно специализированная карьера;

     осуществляется  всесторонняя забота о человеке.

     Оучи  положительно ответил и на вопрос о возможности слияния различных  культур, показав, что некоторые  американские компании стали постепенно переходить к управлению (организационной  культуре) типа 2, применяя у себя: