Управленческое консультирование компаний

5. Карьера консультантов,  повышение их квалификации

На основе анализа международной  практики можно выделить два основных подхода к консультированию. Первый подход отражает широкий функциональный взгляд на консультирование, Ф. Стееле определяет его так: «Под процессом консультирования я понимаю любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответственен за это». Консультант как бы является помощником, выполняющим самую разнообразную работу.

Второй подход рассматривает  консультирование как особую профессиональную службу, в которой выделяются ряд характеристик, которыми эта служба должна обладать. Так Л. Грейнер и Р. Метцгер считают, что «управленческое консультирование - это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению решений»

Эти два подхода в практике дополняют друг друга, обеспечивая  необходимую помощь управленцам. Существует несколько распространенных представлений  о консультантах:

• обращение к консультанту равноценно некомпетентности и неспособности  клиента справиться с ситуацией  своими силами;

• признание за консультантами роли «аварийных монтеров», «исцелителей для бизнеса», которых можно пригласить, когда слишком поздно;

• признание нормальной практикой обращение к консультанту по вопросам управления

Международный опыт показывает, что преуспевающие корпорации с  сильным руководством сделали регулярное обращение к консультантам нормальной практикой. В основном консультанты получают заказ (или задачи) на исправление  тех ошибок, которые были допущены ранее; на усовершенствование какой-либо системы; на создание какого-либо нового продукта, под который есть идея. Консультирование как метод вмешательства  и оказания услуг включает в себя процесс обучения, научные исследования и информационные услуги. Оно бывает экспертное и процессное (схема ).

 

Схема  Содержательные блоки  консультирования

 

Обучение консультанта и  клиента происходит взаимно, хотя иногда клиент не осознает того, что учит консультанта. Обучение часто используется как  метод вмешательства, в целях  изменения и помощи людям освоится с изменениями в организации. Поэтому консультант в процессе консультирования организует обучающие  семинары для управленческого персонала  всех звеньев. Такая практика требует  навыков преподавания и разработанных  технологий обучения.

Научная работа и консультирование связаны между собой. Дело в том, что, работая с проблемами управления, консультант должен быть знаком с результатами научных исследований и уметь пользоваться ими. Например, прежде чем рекомендовать какой-либо метод, ему необходимо узнать, изучал ли кто-нибудь его применение в аналогичных условиях, каковы негативные и позитивные последствия применяемого метода и т. д. Отсюда консультант должен поддерживать контакт с ведущими исследователями в области управления, что естественно способствует и практике, и научным разработкам. Очень многие проблемы можно решить только с помощью научных разработок, получив новые знания.

Информация в консультировании имеет огромное значение и может  влиять на поведение людей, которые  заинтересованы, и способны на ее основании  делать выводы и принимать управленческие решения. Иногда единственная задача, которую ставит клиент перед консультантом - это обеспечить информацией клиента  по интересующей его проблеме.

Таким образом, сбалансированность этих методов вмешательства позволяет  получить наилучший для клиента  эффект. Необходимо отметить, что теоретические  подходы к консультированию связаны  с периодом признания этой деятельности во многих странах во время второй мировой войны. Например, Соединенные  Штаты, в частности, поняли, что война - основная угроза управлению и что  для победы необходимо мобилизовать лучшие управленческие силы страны. Кроме  того, исследование операций и новые  методы, вначале применявшиеся в  военное время, после войны быстро нашли применение в управлении компаниями и обществом, что не только изменило работу консультантов, но и повысило их статус в обществе.

 

Можно выделить две поведенческие  роли консультанта:

• консультант по ресурсам;

• консультант по процессу.

Консультант по ресурсам (эксперт) помогает клиенту, однако руководство  организации не предполагает, чтобы  он широко касался социальных и поведенческих  аспектов процесса изменения в организации. Он участвует в обсуждении, поставляет нужную информацию, разрабатывает новую  систему, обучает персонал, вносит некоторые  рекомендации, но действия его ограничены.

Консультант по процессу является активно действующим субъектом  изменений в организации, он пытается научить клиента решать свои проблемы, передавая методы, прогнозируя последствия  изменений, подходы к оценке, чтобы  организация сама могла в дальнейшем проводить диагностику и устранять (решать) собственные проблемы. Различие между этими поведенческими ролями консультанта заключается в том, что если «консультант по ресурсам старается предложить клиенту что изменять, консультант по процессу предлагает в основном, как изменять и помогает клиенту пережить процесс изменений и решить проблемы человеческих отношений по мере их возникновения» Э. Шейн описывает эту модель как «род деятельности консультанта, который помогает клиенту заметить, понять и воздействовать на события в ходе процесса, которые происходят в окружении клиента».

В отечественной науке  управления принято считать, что  предметом ее изучения являются управленческие отношения, которые формируются, с  одной стороны, самим руководством, с другой, - сам руководитель попадает в объективно возникающие управленческие отношения ответственной зависимости, которые сформировались до него иерархическими уровнями организации. Формализованные  и персонифицированные отношения  дополняют друг друга и привлекают внимание зарубежной и отечественной  управленческой мысли, так как именно в этой «стыковке» сосредоточен основной стержень управления рыночной экономике. На схеме 7 показана связь менеджмент - колсантинга и других видов профессиональных услуг.

Существует органическая связь инфрастуктуры рыночной экономики и профессиональных услуг: для того чтобы вникнуть и познать процессы управления, консультант должен быть профессионалом в какой-либо области. Коллективная работа зарубежных консультантов позволила сформулировать некоторые критерии для определения консультирования как самостоятельной профессиональной области.

1. Знания и умения, включающие  в себя навыки, примененные в  практике. Постоянный поиск новых  разработок в теории и практике, обучение и тренировки под  руководством опытных консультантов.

2. Понятие услуг и общественного  интереса. Интересы консультанта  подчинены интересам клиента,  и за предоставление профессиональных  услуг он получает соответствующее вознаграждение. Консультант помнит о более широких интересах и общественных нуждах при работе с клиентом.

3. Этические нормы, позволяющие  определить, какое поведение при

оказании профессиональной помощи является правильным, а какое нет. Эти нормы общеприняты в профессиональной среде консультантов и принимаются членами профессионального союза.

4. Требования общества  и их навязывание рассматриваются  с точки зрения общепризнанных  норм и требований к профессиональной  практике и защиты консультантов,  с учетом санкций за незаконные  или непрофессиональные действия.

5. Самодисциплина и контроль  дополняют коллективную саморегуляцию и контроль за применением принятого кодекса профессионального поведения.

Стремление профессионалов четко очертить требования к своей  профессии диктуются несколькими  основными причинами:

• повышение конкурентоспособности  на рынке консультационных услуг;

• институционализация и  признание профессионального сообщества средой, властями, клиентами;

• необходимость разработки механизмов защиты от дилетантов и  непрофессионалов;

• профессиональное разделение труда внутри консультационного  сообщества и построение иерархии отношений  в соответствии с компетентностью  консультантов.

Объединяясь в различные  ассоциации, консультанты по управлению распространяют опыт, технологии, методы управления не только между собой, но и между странами, помогая становлению  управленческого консультирования и оказывая помощь молодым консультантам.

                                                  ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Консалтинг обеспечивает прямое повышение эффективности  деятельности компании-клиента за счет методологий, бизнес - моделей и технологий, которыми обладают консультанты. Во-вторых, консалтинг является своеобразным «двигателем  прогресса», так как способствует развитию бизнес -среды на основе сравнения компаний между собой. Западные компания ясно осознают, что, несмотря на высокую стоимость, услуги консалтинговых компаний реально помогают им повысить собственную эффективность.

Говорить об отсутствии рынка  консалтинговых услуг в нашем  регионе — мягко говоря, неправильно. Есть и индивидуалы и фирмы, зарабатывающие деньги (и немалые) на ниве консультационных услуг. Но попытки контактов, с целью формирования профессиональной среды, носят разрозненный характер. Люди предпочитают «уходить в тень».

Поскольку что такое консалтинг, наши управленцы представляют смутно, спрос на услуги консультантов неквалифицированный. Проблема консультант - клиентских взаимоотношений  — неспособность руководителя предприятия  сформулировать задачу. То есть, ясно, что проблема есть. Снизился спрос  на продукцию, нужно «нормализовать»  налогообложение, отсутствуют средства на развитие и т. д.

Но все это лишь следствия  причины, о которой руководитель вообще может не подозревать, ибо  смотрит на проблему однобоко, пользуясь  тем запасом знаний и навыков, которыми он располагает. Еще одна особенность  нашей информационной культуры. Наши управленцы — зачастую прекрасные специалисты-технологи, но имеют смутное  представление о собственно управленческих дисциплинах. Да и не может один человек  быть специалистом одновременно в области  бухучета, психологии, маркетинга и  информационных систем. Для того и  нужны консультанты. Хуже другое. Зачастую полностью отсутствует целеуказание, стратегия развития предприятия.

Учитывая свой, уникальный, путь развития, наша страна в данной ситуации не может ссылаться и  руководствоваться мировым опытом. Строить какие-либо прогнозы очень  сложно.

И именно из вчерашних кризисов, именно из вчерашних потрясений и  вырастают проблемы, которыми «кормятся» сегодняшние консультанты. Именно то, что было «недорешено» вчера, сегодня становится проблемой номер один и требует неотложного решения. Вот тут-то и выходит на сцену консультант.

И задачи, решаемые сегодня  отечественными консультантами, вполне подходят под определение «послекризисных» в большинстве своем. Реструктуризация, реорганизация, реинжиниринг, внедрение, устранение и т. д. и т. п.

И очень приятно, что в  последнее время эта тенденция  пошла на убыль, что дела налаживаются и все чаще к консультантам  обращаются с просьбами поиска, создания, открытия и тому подобного креатива.

И вот именно в таком  весьма непростом положении находится  сегодня такая интересная и кипучая  отрасль, как управленческое консультирование.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                           Список литературы:

1.Экономика и Время N 33(270)

2.Посадский А.П. "Консультационные услуги в России" учебное пособие М-1995

3.Уткин Э.А.  "Консалтинг"  учебник для ВУЗов М-1998

4.Макхэм К. Управленческий консалтинг. — М.: «Дело и сервис», 1999.

5.Посадский А.П. «Основы консалтинга», 1999.

6.«Управленческое консультирование». Под ред. М. Кубра, 1992.

7.www.cfin.ru

8.www.consulting.ru

¹ Экономика и Время No 33(270)