Управленческие решения

Во время всеобщей информатизации разработка и продажа новых моделей для аналитического метода принятия управленческих решений постепенно становится частью бизнеса. Основные условия использования данного метода являются:

• неограниченный штат работников организации или ее подразделений;
• неограниченное время принятия управленческих решений;
• высокая достоверность и эффективность математических и логических зависимостей, а так же большое доверие к ним со стороны руководителя;
• подготовка и реализация типов управленческих решений.

Использовать этот метод необходимо с набором мероприятий по точному соблюдению установленного порядка. К таким мероприятиям относятся: создание ревизионной комиссии, организация внутреннего аудита и другое. Отработанные процедуры, основанные на жестких правилах, имеющие объективный характер. Например, зависимость между спросом и предложением, зависимость производительности труда от квалификации персонала, зависимость стиля управления от характера деятельности организации, зависимость качества управленческого решения от полноты и ценности информации.

Для данного метода эффективной является линейная схема организационных отношений. Аналитического метода гарантирует высокую эффективность управленческого решения и достижение цели.

3. Метод «Ринги».

Термин «ринги» в «Большом японско-русском словаре» трактуется как «получение согласия на решение проблемы путем опроса без созыва заседания». Этот метод включает 5 этапов:

1. Высшее руководство организации совместно с привлеченными специалистами формулируют проблему.
2. Передача проблемы в низовое подразделение для выработки проекта решения.
3. «нэмаваси», буквально «обрубание корней», то есть детальное согласование с исполнителями по всем пунктам готовящегося проекта. В сущности это «сглаживание углов», то есть ослабление разногласий, отсечение крайних точек зрения.
4. Проведение целенаправленных совещаний и конференций, на которых обсуждается конкретный путь решения проблемы.
5. Доработка итогового документа, визирование его исполнителями и утверждение руководством.

Метод «Ринги» реализует идею консенсуса, то есть согласие всех спорных вопросов и различных мнений в процессе выработки решений, которое достигается путем взаимных обсуждений и консультаций, а так же путем применения различных методик рационализации выдвигаемых альтернатив. Достичь консенсуса возможно не всегда. Согласия можно достичь лишь тогда, когда люди общественный интерес ставят выше личного. Консенсус как способ принятия решений в Японии получается, а на западе и в России нет. Причина в психологии людей, которые по-разному понимают свое «Я». Консенсус требует времени на согласования и является процедурой канительной, поэтому решения в Японии готовятся долго, но зато быстро исполняются, потому что основные проблемы улажены. В Японии процедуру «ринги» относят к проявления управленческой философии, проповедующей предусмотрительность, осторожность, коллективную ответственность. Данная процедура является очень громоздкой, «рингисе» часто перегружают каналы информации. Однако они считают, что «ринги» помогает учитывать весь спектр мнений по разрабатываемым проблемам.

4. Исследование операций как метод принятия решений.

Исследование операций представляет собой конкретный метод воздействия на эффективность организуемого или же функционирующего производительного процесса. Смысл и содержание этого метода сводится к тому, что почти во всех действующих организациях можно упростить рабочие операции, если подойти к этому с точки зрения эффективного менеджмента. Некоторые рабочие операции можно вообще устранить или же объединить их с другими операциями или блоками таких операций. Исследование операций предполагает анализ обустроенности конкретного рабочего места, в пределах которого работник совершает определенную рабочую операцию.

При обращении к исследованию операций менеджер изучает, исследует, анализирует, как конкретно в рамках его организации исполняется эта функция. Ему важно выяснить, как кооперируются между собой исполнители, на которых возложена, обязанность осуществлять конкретные рабочие операции, какой степенью квалификации необходимо обладать работнику для выполнения таких рабочих операций и каким уровнем квалификации такой работник обладает. Ведь часто качество производимой продукции страдает оттого, что кто-то в длинной цепочке кооперирующихся между собой работников некачественно выполняет всего одну-единственную рабочую операцию. В случае обнаружения такого факта менеджер, естественно, принимает вполне конкретное решение об оптимизации осуществления рабочей операции за счет конкретных действий - то ли за счет смены работника, то ли за счет повышения умелости, то ли за счет изменения технологии осуществления такой рабочей операции.

Исследование операций как управленческий прием ценен тем, что мероприятия, составляющие его основу, можно осуществлять бессистемно: анализу может подвергаться каждая отдельная операция вне ее связи с операциями, осуществляемыми до или после исследуемой операции. В научном смысле этот метод был впервые принят в качестве объекта при рождении менеджмента как системы научных воззрений на этот тип профессиональной деятельности. Тейлоризм базировался на сочетании внимания именно на рабочих операциях.

Метод исследования операций используется ныне как составной компонент таких управленческих концепций, как система всеобщего контроля качества, управления качеством процессов. Этот метод на основе его развития и углубления трансформировался в начале 90-х годов в концепцию реинжиниринга. Тем не менее, практикующий менеджер не должен забывать о важности и значимости использования такого метода. Особенно важно помнить о значимости такого метода менеджерам среднего и низшего управленческих звеньев, которые осуществляют непосредственное управление отдельными фрагментами целостного производительного процесса - бригадой, сменой, цехом, которые с управленческой точки зрения как раз и осуществляют блоки рабочих операций.

Технология использования такого метода проста. Целостный производительный процесс в рамках организации, возглавляемой менеджером, прежде всего, представляется в его сознании в форме целостной схемы. Такая целостная схема подвергается конструированию с целью выделения отдельных блоков совершаемых рабочих операций. Блоки разделяются на отдельные операции для получения возможности проведения исследования по поводу осуществления исполнителями всех требуемых от него действий:

1. подвергать необходимость осуществления исследуемой рабочей операции;
2. подтвердить или внести соответствующие изменения в форму, процедуру осуществления исследуемой операции.

Исследованию подвергаются такие компоненты, как: полнота знания работником всей совокупности обязанностей по свершению всех требуемых от него действий; степень профессионализма работника, обученность его требуемым рабочим навыкам; форма и качество кооперирования работника, выполняющего исследуемую операцию, с коллегами, выполняющими соответствующие рабочие операции до него и после него; режим работы исполнителя, осуществляющего исследуемую рабочую операцию, фиксация срывов, нарушение ритмичности, наличие перерывов в течение рабочего процесса; оборудование и оснащенность рабочего места.

При этом исследование этих фрагментов строится по схеме:

А) что есть; Б) как должно быть; В) какие коррективы следует вносить в то, что есть.

Работа по исследованию может носить плановый характер, она может проводиться параллельно с работой нормировщика.

5. Метод «платежная матрица».

Один из методов статистической теории решений, который может оказать помощь руководителю в выборе одного или нескольких вариантов. Особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. Применяется, когда требуется установить, какая альтернатива способна внести наибольший вклад в достижение целей организаций.

По словам Н. Пола Лумбы: «Платеж представляет собой денежное вознаграждение или полезность, являющиеся следствием конкретной стратегии в сочетании с конкретными обстоятельствами. Если платежи представить в форме таблицы, получаем платежную матрицу». В самом общем виде матрица означает, что платеж зависит от определенных событий, которые фактически совершаются. Если такое событие или состояние природы не случается на деле, платеж неизбежно будет иным.

В целом платежная матрица полезна, когда:

1. Имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними.
2. То, что может случиться, с полной вероятностью не известно.
3. Результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива, и какие события в действительности имеют место.

Кроме того, руководитель должен располагать возможностью объективной оценки вероятности релевантных событий и расчета ожидаемого значения такой вероятности. Руководитель редко имеет полную определенность, но также редко он действует в условиях полной неопределенности. Почти во всех случаях принятия решений руководителю приходится оценивать вероятность или возможность события. Вероятность можно определить объективно. Выбор ее значения может опираться на прошлые тенденции или субъективную оценку руководителя, который исходит из собственного опыта действий в подобных ситуациях.

Если вероятность не была принята в расчет, решение всегда будет соскальзывать в направлении наиболее оптимистических последствий. Вероятность прямо влияет на определение ожидаемого значения - центральной концепции платежной матрицы. Ожидаемое значение альтернативы или варианта стратегии - это сумма возможных значений, умноженных на соответствующие вероятности.

Ожидаемое значение последствий необходимо определить прежде, чем составлять платежную матрицу. Установив ожидаемое значение каждой альтернативы, и расположив результаты в виде матрицы, менеджер без труда может сделать наиболее предпочтительные выбор, остановившись на высшем ожидаемом значении.

6. Дерево решений.

Дерево решений - это схематичное представление проблемы принятия решения. Дает руководителю возможность «учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы». Дерево решений - это полезный инструмент для принятия последовательных решений. На рис. 2.3 проиллюстрировано применение метода дерева решений для разрешения проблемы, требующей определенной последовательности решений.

Рис. 2.3 - Дерево решений

Вице - президент по производству из компаний, в настоящее время выпускающей электрические газонокосилки, считает, что расширяется рынок ручных косилок. Он должен решить, стоит ли переходить на производство ручных косилок, и если сделать это, - стоит или не стоит продолжать выпуск электрических газонокосилок. Производство обоих типов косилок требует увеличение производственных мощностей. До принятия решения руководитель собрал необходимую информацию, которая представлена в таблице. Используя дерево решений, руководитель находит путем возврата от второй точки к началу наиболее предпочтительное решение - наращивание производственных мощностей под выпуск обоих типов. Дерево решений используется для выбора оптимального варианта действий.

7. Метод «Мозговая атака».

Это метод стимулирования творческой активности, исходящий из предложения, что при обычных приемах обслуживания и решения проблем возникновению новаторских идей препятствуют контрольные механизмы сознания, стереотипных форм принятия решений. Тормозящее влияние оказывают также боязнь неудачи, страх оказаться смешным и так далее.

Мозговой штурм - это средство стимулирования интеллектуальных творческих способностей, при котором участникам работы предлагается высказать как можно больше вариантов управленческого решения, в том числе самых фантастических. Затем из большого числа идей отбираются наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике. Метод

разработан и описан в 1938 году американским психологом А.Ф. Осборном, обратившим внимание на то, что одни люди легко выдвигают новые идеи, другие более склонны к критическому анализу этих идей, при обычном обсуждении мешая, друг другу. В связи с этим разделено на этапы генерирования и их анализ и на 2 группы:

1. Участники - те, кто должен предложить новые варианты решения нужной задачи;
2. Члены комиссии, которые обрабатывают предложенные материалы.

Руководитель мозговой атаки сообщает членам группы суть решаемой проблемы за 2-3 дня до ее проведения. Проблема должна быть обозначена как можно четче и всесторонне. Создает непринужденную атмосферу обслуживания: никто из участников не должен бояться того, что его высказывания не представляют ценности; любая критика запрещена и желательна их поддержка и развитие; мысли высказывать откровенно и свободно; чем больше идей, тем лучше. Следует стремиться к этому, чтобы предложения поступали быстро, но не сковывали группу. Мозговая атака проводится в первой половине дня, когда участники не устали. Слишком быстрое завершение мозговой атаки нежелательно, так как установлено, что новые и оригинальные идеи возникают тогда, когда кажется, что исчерпаны все возможные мысли и ассоциации.

8. Статистический метод.

Статистический метод (аналогично аналитическому) представляет собой набор приемов для выбора и точного выполнения правил и инструкций при принятии управленческих решений. Он использует в качестве модели информацию о прошлом удачном опыте каких-либо компаний при подготовке или реализации управленческих решений. Модель включает набор инструкций, рекомендаций, отзывов, примеров и другой справочной и описательной информации. Модель может быть представлена в виде релевантной информации, сайта в Интернете или в письменном виде и формируется в процессе сбора, обработки и анализа статистических, материалов, полученных в результате реальных действий и выработанных искусственно, путем статистического моделирования.