Теоретические основы командной работы в организации

Уже на первом этапе составления  программы исследования обнаружилось, а в ходе аналитического обследования подтвердилось, что рекомендуемые психологами методы подбора членов команды в данном случае не могли быть применены. Они акцентируют внимание только на психологической совместимости работников, предлагая отсеивать тех, кто не отвечает этому условию. Такой способ построения команды, пригодный в проджект-менеджменте при создании рабочих или проектных групп, оказался невозможен при формировании команды в давно сложившемся коллективе высококвалифицированных руководителей подразделений, входящих в состав директората ОАО «Ниткан»

Выдвигая на первый план психологическую совместимость  как основной объект исследования, некоторые авторы⁵ совершенно не принимают во внимание уровень профессиональной подготовки, специальные знания, навыки и умения членов команды. Если бы мы пошли по этому пути, то, отобрав с помощью специальных тестов психологически совместимых людей, могли бы получить команду лично преданных руководителю и довольных друг другом сотрудников, не способных, однако, к решению производственных задач. В итоге исследования стало очевидно, что только единство профессиональных и личностных характеристик работников может дать искомый эффект синергетичности.

Процесс командной работы на ОАО «Ниткан» подтвердил также, что необходимо критически относиться и ко многим рекомендациям западных специалистов. Так, следуя советам авторитетного американского ученого Дж. С. Максвелла, менеджер, создавая “команду своей мечты”, должен отыскивать и окружать себя сильными лидерами, поддерживать в них дух состязательности, развивать “инстинкт победителя”.

Исследования показали, что попытка следовать рекомендациям  Дж. С. Максвелла и формировать команду только из лидеров обречена на неудачу. Это подтвердилось в ходе командной работы, когда в состав директората ОАО «Ниткан» были введены специалисты с явными чертами неформальных лидеров. Они не смогли продуктивно работать ни друг с другом, ни со старыми членами директората, поскольку каждый из них хотел максимально влиять на всех членов группы и отстаивать свое видение проблемы несмотря ни на что. Это повышало вероятность возникновения дисфункциональных внутригрупповых конфликтов, которые неизбежны при столкновении различных лидерских стилей руководства организационным поведением.

По нашим наблюдениям  по мере профессионального роста  каждый лидер становится все более  самостоятельным, работа в команде  в качестве рядового сотрудника не может давать ему внутреннего  удовлетворения, и он стремится покинуть ее ради свободы действий. Поэтому коллектив с несколькими деловыми лидерами быстро распадается на “ядра”, соперничество лидеров уничтожает командный дух, и руководителю организации приходится тратить время и силы на улаживание конфликтов между лидерами и их последователями, враждующими друг с другом.

Подтвердились и предостережения  Питера М. Сенге о вреде группового единомыслия при формировании команды по типу “лидер – последователи”. Действительно, единственному руководителю-лидеру гораздо легче добиться высокой групповой сплоченности, у сотрудников такого коллектива меньше проблем в общении (меньше недопонимания, напряженности, враждебности, недоверия), а стабильная обстановка способствует повышению производительности труда и качества принимаемых решений. Однако, как оказалось, преобладание взаимодействий с положительной эмоциональной окраской приводит к сходству позиций участников группы по самым разным вопросам или по отношению к кому-либо. Групповое единомыслие поощряет их скрывать свои взгляды, чтобы не нарушать с трудом достигнутую гармонию, поскольку они считают, что их несогласие может подорвать чувство принадлежности к группе и подобных ситуаций следует избегать. В такой атмосфере у членов команды существует одна задача – держаться общей линии в обсуждении, даже если кто-то из них не разделяет данную точку зрения. В результате коллектив вынужден принимать посредственное решение, не задевающее ничьих интересов.

Предварительные итоги  исследования подводят к выводу, что  эффективная команда может состоять из самых разных личностей, а групповая сплоченность и взаимопонимание достигаются активными методами обучения, включая ролевые игры, индивидуальное управленческое консультирование и длительные социально-психологические тренинги. Обязательное условие формирования сплоченной команды – наличие у самого руководителя лидерских качеств и организаторских способностей, а также его полноценное участие во всех тренингах компетентного делового общения наравне с остальными членами команды.

Были выделены три  основных блока профессионально важных качеств руководителя: интеллектуальный (компетентность, аналитичность мышления), личностный (лидерство, устойчивость к фрустрациям, активность, деловая направленность) и динамический (сила и лабильность нервных процессов).

При разработке теста  для диагностики соответствующих качеств  воспользовались тремя известными в психологии опросниками: 1) на выявление порога активности, 2) выраженности мотива достижений и 3) силы нервной системы. В тест вошли также десять субтестов. Интеллектуальные способности изучались с помощью четырех субтестов: «Осведомленность», «Аналогии», «Классификации» и «Обобщения».

Для исследования особенностей оперирования количественными отношениями, гибкости мышления, умения переходить с одного алгоритма на другой использовался субтест «Числовые ряды».

Для диагностики проявлений лабильности нервной системы был разработан специальный субтест, в котором требовалось как можно быстрее и точнее выполнить ряд простых инструкций. Испытуемый должен был за ограниченное время выполнить как можно больше простых указаний.

Результаты тестов были обобщены в следующей таблице.

 

Таблица 1

Выраженность отдельных  профессиональных способностей в разных группах резерва

 

Выборка			Резерв на должность заместителя  директора по сбыту (3 претендента)			Резерв на должность заместителя  главного бухгалтера (4 претендента)
Показатели			М	Мода	Медиана	М	Мода	Медиана
Интеллект (общий балл ~ по четырем субтестам)			56(60%)	—	-	>73(78%)	-	-
Свойства нервной системы		Сила Лабильность	40(80%) 9(45%)	38 7	40 9	41 (82%) 12 (60%)	41 13	41 12
	Мотивация достижений		12,6(63%)	.14	12	12,1 (60%)	13	12
	Порог активности Экстрапунитивность		6 (30%); 2(18%)	5 2	5 .2	3,9(19%) 0,7(6%)	2 0	3 0
	Интрапунитивность		5(45%)	5	5	5,6(51%)	6	6
	Импунитивность		3,9(35%)^	.4	4	4,9 (44%)	5	5
	Фиксация на проблеме Уход от решения Деловая  направленность		4 (44%)   1,7(18%) 3,4(37%)	5   2 3	.4   2 3	3(33%) 1,5   (16%) 3,6 (40%)	5   1 2	4   1 3
	Принятие решений		2,8(28%)	3	3	4 (40%)	4	4

 

В результате работы кадровой службы с кадровым резервом достигнуты следующие результаты:

- протестировано 52 человека, состоящих в кадровом резерве  на выдвижение;  из них –  30 человек, не работающих на  предприятии, 22 человека – сотрудники  предприятия;

- проведена аттестация  персонала, всего проаттестовано 38 служащих, из них 12 человек по результатам аттестации рекомендовано в резерв для выдвижения;

- из резерва на выдвижение  назначено на должности 10 человек,  в том числе 3 человека –  на высшие управленческие должности  предприятия.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Наряду с положительными чертами, работа командой имеет и отрицательные стороны.

 

Преимущества  командной работы

 

Команда делает возможным  решение задач, которые не под  силу одному человеку.

Создание команды является гарантией того, что при выработке  решения будут учитываться интересы всех сторон.

В результате сотрудничества в команде специалистов из нескольких подразделений становится невозможным  одностороннее влияние одной  из вышестоящих инстанций.

При работе команды уменьшается  риск принятия ошибочного решения и опасность того, что в поле зрения не попадут некоторые важные факты. К работе команды вполне применима известная пословица: «Одна голова хорошо, а две — лучше».

Команда помогает бороться с «производственной слепотой». То, что один работник не замечает по привычке, видит другой, которому, в свою очередь, не бросаются в глаза определенные проблемы на собственном участке работы.

Работа в команде  усиливает готовность и способность  руководящих работников всех уровней  к сотрудничеству.

У сотрудника, который  поработал в команде, в будущем будет меньше трудностей при взаимодействии с коллегами или другими подразделениями компании.

Команда оказывает положительное  влияние на развитие качеств, имеющих  важное значение для коллегиального сотрудничества. Она побуждает к терпимости, порядку, признанию чужого мнения и корректной дискуссии, преодолению эгоистичных взглядов. Эти факторы выходят за рамки работы командой и сказываются на общем успехе фирмы.

Сотрудник, хорошо зарекомендовавший  себя при работе в составе команды, получает дополнительную квалификацию, ценную как для него, так и для фирмы.

Предприятие реализует  идеи, которые не возникли бы в рамках обычной организации труда. Это  объясняется тем, что у отдельного сотрудника отсутствует возможность  найти на своем рабочем месте отправные точки в решении проблемы, выходящей за рамки его непосредственной деятельности.

Команда предоставляет  как отдельному работнику, так и  целому коллективу возможность максимального  раскрытия творческого потенциала и его практической реализации.

Крупным фирмам команда  позволяет более рационально  использовать возможности своих  специалистов, которые работают над  решением задач, выходящих за рамки  их должностных обязанностей.

Для средних и малых  компаний командная работа позволяет  всесторонне использовать способности, знания и навыки сотрудников. Команда может заменить работу специалистов, которых фирма не может пригласить на работу по финансовым причинам.

 

Недостатки  командной работы

 

Работа командой, в  отличие от обычной работы, может  потребовать дополнительных затрат времени. Начальный период, когда члены команды притираются друг к другу, может быть довольно продолжительным. Определенное время требуется также для поиска соответствующей формы совместной работы.

Работа команды часто  отличается медлительностью. Это особенно заметно при большой численности команды и при работе в команде по совместительству. Трудности, с которыми приходится сталкиваться при сборе членов команды в назначенное время, отрицательно сказываются на ходе работы.

Дискуссии, возникающие при работе в составе команды, отнимают много времени, особенно если отдельные сотрудники не владеют техникой их ведения. Возможны серьезные разногласия.

Работа командой может  привести к задержке принятия решения, так как различные взгляды  участников обобщаются только после продолжительных дискуссий.

Анонимность результатов  труда отдельных членов команды  может отрицательно сказаться на желании трудиться. Любой член команды, показавший недостаточную результативность, может «спрятаться» за активного участника командной работы. При работе командой отсутствует стимул к чувству честолюбия, поскольку отдельный работник не получает персонального поощрения за результаты.

Если сотрудник выполняет  работу в составе команды как  дополнительную к основной деятельности, то она может быть для него слишком большой нагрузкой. Поэтому необходимо в каждом конкретном случае учитывать, посильна ли эта нагрузка, от каких заданий и в каком объеме следует отказаться на время работы в команде.

Известно выражение: «Верблюд — это лошадь, нарисованный командой». Впрочем, утверждать, что работа командой приводит к неэффективной трате времени, так же неправомерно, как и требовать коллективного принятия всех решений.

 

Таким образом, синергетический  эффект командной работы достигается в результате “групповой компенсации индивидуальных неспособностей”. Разделение труда принимает иные формы, чем в обычной организации. Свои профессиональные обязанности члены коллектива распределяют между собой сами в зависимости от складывающихся условий деятельности. В каждой проблемной ситуации выполнять рабочие операции поручается тому, кто способен сделать это наилучшим образом. Неумение одного совершать какие-либо работы или операции компенсируется навыками и сноровкой другого. В результате первичный коллектив становится первоклассной командой.