Тенденции эволюции организационных структур на современном этапе

     Опыт  передовых предприятии России и  успешно работающих, зарубежных фирм показывает, что наметилась стойкая тенденция замены чисто инженерного, узкофункционального труда более творческим, разнообразным, требующим самостоятельных управленческих решений. Все шире вовлекаются в процесс управления низовые структурные звенья, более высокие иерархические уровни концентрируются на решении наиболее сложных, стратегических задач. Эти изменения в содержании управленческого труда требуют упрощения сложных иерархических структур.

     Увеличение  масштабов производства и его  усложнение в условиях использования автоматизированных систем сбора и обработки информации обуславливают развитие новых организационных структур управления. В основе этого развития - переход к структурам, обеспечивающим быструю реакцию на изменения, происходящие в производстве.

     Большинство фирм непрерывно совершенствует свои организационные структуры.

     Основные  направления совершенствования  организационных структур управления:

     1) децентрализация производственных  и сбытовых операций;

     2) нововведенческая экспансия; переход  от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления;

     3) отказ от использования административных рычагов координации и контроля.

     С развитием рыночных отношений и  динамичным развитием внешней среды, вызвало к жизни новые типы структуры: сетевые и виртуальные.

     Сетевые структуры - комплекс организаций, который заключает контракты на проведение любых видов хозяйственной деятельности.

     Отличительные признаки:

1. многие сетевые организации используют коллективные активы нескольких фирм;
2. сетевые организации полагаются на рыночные механизмы (спрос, предложение и конкуренцию)
3. сетевые организации используют достоинства различных организационных структур.

     Виртуальные структуры - их деятельность опирается на информационные технологии с широко распределёнными звеньями управления. Специализируются на продвижении товаров и услуг. К ним относятся интернет-магазины.

     Отличительные признаки:

1. широкое применение интернет-технологий;
2. отсутствие инфраструктуры предприятия организации (склада,магазина);
3. большое количество партнёров по доставке, хранению и распределению грузов и товаров;
4. применение современных финансовых систем учёта и оплаты.

     Современное развитие организационных структур характеризуется широким делегирование полномочий нижележащим структурным уровням и заменой административных методов управления экономическими, вплоть до внутрифирменной купли-продажи промежуточных результатов труда и образования внутренней конкуренции на предприятии. Эта идея и лежит в основе многомерной организационной структуры, и в основе технологии и организационно-финансовой структуры Business Unit Management –BUM (Управление с помощью бизнес-единиц). (Бизнес-единица - это относительно самостоятельное подразделение компании (направление бизнеса), имеющее отдельные задачи и стратегию, деятельность которого можно планировать независимо от других подразделений)

     Предприятия, внедрившие эту технологию, приобретают существенные конкурентные преимущества за счет создания эффективной системы мотивации, увязывающей личные интересы сотрудников с интересами собственника предприятия.

     Система Business Unit Management в основном основана на дивизиональном принципе управления с созданием эффективной финансовой структуры предприятия с максимальным использованием системы бюджетирования для повышения рентабельности деятельности структурных подразделений и предприятия в целом, с введением полного внутреннего хозрасчета.

     Финансовая  структура делит организацию  не функциям, а по центрам финансового учета. Это позволяет контролировать источники возникновения доходов и расходов и максимально объективно диагностировать состояние организации.

     Центр финансового учета (ЦФУ) - самостоятельный субъект финансовых отношений, участвующий в бизнес-процессе и оказывающий непосредственное воздействие на его финансовый результат.

     В зависимости от своих задач, принципов  формирования своих бюджетов и характера воздействия на финансовый результат деятельности организации в целом каждый ЦФУ относится к одному из трех основных видов:

     1) Профит-Центр - ЦФУ, непосредственно ведущий и развивающий один или несколько бизнес-проектов и обеспечивающий тем самым достижение своей главной цели - получение прибыли от их реализации.

     Основным  характерным условием рассмотрения ЦФУ как "профит-центра" является отсутствие к моменту его образования  непогашенной задолженности перед корпорацией по произведенным затратам на организацию и развитие всех реализуемых им бизнес-проектов и его способность приносить текущую прибыль по ним. Руководители профит-центров индивидуально договариваются с руководством организации о процентном распределении результатов деятельности. Предусматривается разделение, как дохода, так и убытков. Данная система стимулирует активность профит-центров и вместе с тем заставляет большое внимание уделять страхованию рисков, поскольку убыток будет покрываться ими из собственного бюджета.

     2) Центр Затрат - ЦФУ, обеспечивающий поддержку и обслуживание реализации одного, нескольких или всех бизнес-проектов. Главная финансовая задача "центра затрат"- снизить издержки без ущерба и угрозы срыва обслуживаемых им бизнес-проектов. Расходы центров затрат покрываются за счет продажи услуг по внутренним тарифам или путем отнесения их на другие ЦФУ в соответствии с определенным коэффициентом.

     3) Венчур-Центр - ЦФУ, главная цель которого - организация и развитие новых бизнес-проектов, связанных с ожиданием прибыли от их реализации в будущем.

     Кроме того, в виде отдельного структурного подразделения - профит-центра, создается Центральное казначейство.

     Основными функциями центрального казначейства являются: поддержание общей ликвидности организации; внутри корпоративное перераспределение ресурсов; определение внутри корпоративной (трансфертной) цены ресурсов.

     В системе BUM у каждого руководителя подразделения появляются персональные финансовые риски. Если бонус руководителя подразделения (определяемый из прибыли) не покрывает полученный аванс, он обязан вернуть разницу в кассу предприятия.

     Система BUM не вводит никаких ограничений  на систему мотивации, предлагает лишь ограничение на фонд оплаты труда (ФОТ). Поэтому руководитель выплачивает основную сумму заработка сотрудников в виде переменной части заработной платы, в зависимости от выполнения поставленных перед ними задач. Т.е. она используется как инструмент мотивации, учитывая вклад каждого сотрудника в общий результат подразделения. Однако, процент неудач при формировании бизнес-единиц очень велик.

     В России систему бизнес-единиц начали вводить с начала 90-х годов. Но к 2000 году многие ушли от нее и вернулись  к функциональной структуре.

     Система BUM имеет как плюсы, так и минусы.

     Преимущества:

1. Трансфертные цены носят менее субъективный характер, становятся рыночными, более объективными.
2. Структурные подразделения имеют большую свободу и могут быстрее приспосабливаться к динамике рынка. Они могут купить требуемый продукт/услугу как в пределах предприятия, так и вне ее. Они могут продать свой продукт/услугу на внешнем рынке и принести дополнительный доход как себе, так и предприятию.
3. При ограниченном финансировании они могут взять внутренний или внешний кредит, профинансировать свои проекты (под свою полную ответственность) и также принести доход и себе, и предприятию.
4. Повышенная реальная мотивация сотрудников и, в первую очередь, руководителя структурного подразделения за получение подразделением прибыли.

     Недостатки:

1. Приоритет тактических целей перед стратегическими. Любое стратегическое планирование на предприятии существенно затруднено.
2. Для эффективной внутренней конкуренции требуется большое число конкурирующих подразделений с однотипной функциональностью, что возможно только для очень крупных предприятий.
3. Разобщенность структурных подразделений, у каждого своя цель, свой интерес, резкое обострение серьезных конфликтов на этой почве.
4. Сложность организации работ по продуктам, требующих участия большого числа самостоятельных бизнес-единиц.
5. Очень сильная зависимость результатов от личности руководителя структурного подразделения.
6. Требуется очень четкая регламентация системы, создание постоянно действующей конфликтной комиссии, твердое и решительное высшее руководство[21].

     Можно не сомневаться в том, что в  ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Заключение 

     Успешное  развитие производства в значительной степени зависит от уровня организации  управления.

     Подбор  новых людей на предприятии идет с учетом их профессиональных и деловых качеств и использованием социально-психологических аспектов. Подбор и расстановка кадров проводится с целью достижения наиболее целесообразного использования трудовых качеств работника, который обладает необходимыми знаниями и навыками для выполнения порученной работы. Контроль исполнения на предприятии позволяет координировать, контролировать процесс производства, своевременно реагировать на происходящие в производстве изменения.

     Целью управления персоналом стало побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда. Считается, что руководитель должен не приказывать своим подчиненным, а направлять их усилия, помогать раскрытию их способностей, формировать вокруг себя группу единомышленников. Поэтому важное значение приобрели социально-психологические аспекты управления, в связи с чем в работе проведена оценка управленческо-психологического стиля менеджеров предприятия.

     Важно, чтобы на руководящей работе были активные, творчески мыслящие люди, предпочтительнее сангвиники, волевые, с положительными чертами характера.

     В период формирования рынка возникла необходимость увязки нового качества труда управленческого персонала, повышения роли его творческой, интеллектуальной составляющей с меняющимися условиями экономического роста, с осознанием объективного характера развития общественной организации труда.

     Среди методологических проблем эффективности  труда важное место занимает вопрос о самом принципе ее определения. По этому поводу высказываются различные суждения. К наиболее обоснованному следует отнести взгляд на эффективность как на соизмерение результатов труда персонала управления, выраженных полезным (техническим, технологическим, организационным, социальным, экономическим и др.) эффектом. Наиболее слабым звеном в оценке эффективности труда персонала управления является недостаточная разработка методологии количественного измерения затрат и результатов труда. Основная проблема оценки эффективности управленческого труда состоит в определении его доли в полученном эффекте предприятия, объединения, отрасли.

     Учитывая  специфический характер труда управленческих работников и его неоднозначное  влияние на конечные производственные результаты, оценку эффективности следует  производить комплексно. Повышение эффективности труда управленческого персонала и получение конкретных ее оценок - проблемы, от правильного решения которых во многом зависит развитие рыночных отношений в обществе.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Список используемых источников информации 

1. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учеб. пособие.  М., 2007.
2. Бондарь Н.П. и др. Эффективное управление фирмой: Современная теория и практика. СПб., 2001.
3. Быкова А. Организационные структуры управления. М., 2003.
4. Вершигора Е.Е Менеджмент: Учеб. пособие. М., 2002.  
5. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации. М., 2002.
6. Кнышова Е. Н. Менеджмент. СПб., 2004
7. Лукашевич В.В. и Астахова Н.И. Менеджмент: Учеб. пособие. М., 2007.
8. Мазура И. И. Эффективный менеджмент: Учебное пособие для вузов.  М., 2004.
9. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. М., 2002.
10. Мильнер. Теория организации. М., 2004
11. Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур // Проблемы теории и практики управления. - 2004. - №5/
12. Румянцевой З. П., Соломатина Н. А. Менеджмент организации. Учебное пособие. М., 2003
13. Семенов А. К., Набоков В. Н. Основы менеджмента. СПб., 2004
14. Уткин Э.А. Курс менеджмента. М., 2002.
15. URL: http://corpsite.ru/Encyclopedia/Consulting/Structure/%D0%90unctional.aspx
16. URL: http://www.i-see.ru/articles/articles/lineyno-shtabnaya_struktura.htm
17. URL: http://www.cfin.ru/press/management/1998-5/10.shtml
18. URL: http://www.aup.ru/books/m99/2_7.htm
19. URL: http://www.i-see.ru/articles/articles/brigadnaya_struktura.htm
20. URL: http://lib.socio.msu.ru/l/library?e=d-000-00---001ucheb--00-0-0-0prompt-10---4------0-1l--1-ru-50---20-help---00031-001-1-0windowsZz-1251-10&cl=CL1&d=HASH0108ae950d519a0e36050bf7.5.3&x=1
21. URL: http://corpsys.ru/Encyclopedia/Consulting/OrgStructure/BUM.aspx