Стратегия работы с персоналом ООО «ПермьЛесТранс»

 

Стратегия работы с персоналом ООО «ПермьЛесТранс» 

Шаг №1 Стратегия  компании 

 ООО «ПермьЛесТранс» представляет собой общество с ограниченной ответственностью которая расположена по адресу 618250 Пермский край, г. Губаха, ул. Заводская, 3. ООО «ПермьЛесТранс» создано в 2004 году. На территории организации находиться склады, гаражи, пилорама.

 Основными направлениями деятельности предприятия  являются: рубка леса, изготовление пиломатериалов, доставка продукции  до заказчика.

 Организационная структура в организации линейная. Информационное, материальное обеспеченье находиться в полном объеме.

 Анализ  финансового состояния начинается с изучения состава и структуры  имущества предприятия по данным баланса.

 Баланс  позволяет дать общую оценку изменения  всего имущества предприятия, выделить в его составе оборотные (мобильные) внеоборотные (иммобилизованные) средства, изучить динамику структуры имущества. Под структурой понимается процентное соотношение отдельных групп имущества внутри этих групп.

 Анализ  динамики состава и структуры имущества дает возможность установить размер абсолютного и относительного прироста или уменьшения всего имущества предприятия и отдельных его видов.

   В организации общая стоимость имущества предприятия сократилась. Доля оборотных активов увеличилась. Доля внеоборотных активов уменьшились в общей сумме активов на 89,6%, и в стоимостном выражении тоже уменьшилась. Это свидетельствует об отстающих темпах прироста доли мобильных средств над темпами прироста иммобилизованных активов. 
 

 Рост  стоимости имущества со стороны пассива обусловлен  увеличением собственных средств. Удельный вес доли собственных средств увеличился в общей сумме пассивов, это свидетельствует об отстающих темпах роста краткосрочных обязательств над темпом роста капитала и резервов.

 Анализ  показателей структурной динамики активов показывает не благоприятную  тенденцию: 84,5% всего прироста активов  обеспечено за счет прироста внеоборотных активов, а 15,5% - оборотных активов. Темп прироста оборотных активов почти  в 20 раз меньше темпов прироста внеоборотных активов, что определяет тенденцию к торможению оборачиваемости всей совокупности активов и создает не благоприятные условия для повышения эффективности деятельности предприятия. Таким образом, вновь привлеченные средства вложены в основном в менее ликвидные активы, что не укрепляет финансовую стабильность предприятия.

 Конкурентная  ситуация сложная, конкурентов на рынке очень много как мелких так и крупных организаций.   

 Персонал  – это кадровая составляющая производства, от него зависит качество трудовой жизни предприятия. По состоянию на 01.09.2010 в организации работало 72 человека   в том числе: директор, гл. бухгалтер, бухгалтер, инспектор отдела кадров, мастера, бригадиры, специалисты и рабочие.

 Шаг № 2 Заявление о миссии персонала

1. Миссия в общем для организации: «Стать лидерами на рынке пиломатериалов»
2. Миссия для сотрудников: «Работать во благо общей цели»
3. Миссия о конкурентах: «Они есть, но на шаг позади»

 
 
 
 

Шаг № 3 SWOT-анализ (потенциал компании)

Сильные стороны:

- наличие  собственных технологий;

- наличие  необходимых финансовых ресурсов;

- наличие собственного имущества;

- наличие  собственного оборудования.

Слабые  стороны:

- большое  количество конкурентов;

- отставания  в области НИОКР;

- трудности  с высококвалифицированным персоналом.

Возможности:

- Возможность укрепления на рынке на новом регионе.

Угрозы:

- вхождение  на рынок мощного конкурента;

- неблагоприятные демографические изменения.

Вывод:

Организация может укрепить свои позиции в  новом регионе за счет собственных технологий и необходимого количества финансовых ресурсов; создать новый продукт. Обязательно начать работу направленную на обучение персонала и борьбу с конкурентами. И конечно ввести контроль за всем.  

Шаг №4 культура организация люди системы

Культура

Отождествляют ли себя с организацией и сотрудники, и считают ли они, что «успех компании» напрямую выгоден им?

Административное  подразделение старается  работать на успех  компании потому что  они понимают что  это напрямую зависит  их карьера и размер ЗП. Производственное подразделение успех компании мало волнует.

• Считают ли ваши сотрудники, что у них общие интересы с коллегами по работе и

коллективом в  целом? Можно ли назвать ваш коллектив сплоченным?

Да, конечно у нас  весь коллектив дышит  одним ритмом и не кто не выделяется.

• Распределяется ли работа в соответствии с опытом, а не должностью работников?

Да.

• Поощряются ли откровенные высказывания работников о том, что они думают о компании?

Нет. 

• Поощряет ли компания рационализаторские предложения творчество персонала? 

Нет, потому что директору  это не интересно.

• Есть ли у ваших сотрудников чувство личной ответственности за свою работу?

Да. 

• Во всех ли подразделениях делают упор на качество?

Только  производственный отдел. 

Организация

• Способствует ли структура компании эффективной работе?

Да. У нас один директор и все его слушают.                                               

• Гибко ли реагирует организационная структура на изменение условий?

Да.                     

  Не является ли структура чересчур громоздкой? Если да, то в каких секторах?

Нет, она не громоздкая.        

• Четко ли обозначены функции и обязанности работников?  

Да.                                    

   Свойственна ли структуре компании тенденция выталкивать проблемы наверх, а не решать их там, где они возникли? 

Нет, проблему стараются  решать быстро и на месте.

• Облегчают ли организационные процедуры и методы управления решение  задач?

Да.

      Стремитесь  ли вы постоянно совершенствовать организационную структуру?

Да.  

Люди 

• Обладают ли сотрудники необходимой квалификацией, чтобы делать работу наиболее эффективным способом?

Да  такие люди есть, но не все. И это  мешает работе.

• Понимают ли сотрудники свои функции и свою роль в общей работе компании?

Да. 

• Присуще ли сотрудникам стремление заботиться о клиентах?

Да.

• Выявляются ли одаренные работники и развиваются ли их способности с прицелом на будущее?

Да.  

• Поощряется ли хорошая работа персонала путем выражения признательности, обратной связи и т.п.?   

Да.

• Осведомлены ли сотрудники о стандартах работы, которых требует от них компания?      

Да. 

Системы 

• Способствуют ли используемые системы (подбора кадров, их продвижения, планирования, управления, информации и контроля) эффективной работе персонала?    

Да. 

• Согласованы ли эти системы между собой и с остальной деятельностью компании?

Да.

• Имеется ли четкая система поощрений за эффективную работу в вашем подразделении?

Нет.

• Часто ли компания пересматривает системы работы с персоналом и обеспечивает их взаимопонимание?

Нет. 

Шаг № 5 критические проблемы персонала 

При рассмотрении  SWOT и COPS –анализов можно сделать следующие наблюдения:  низкий процент квалифицированных кадров, отсутствие системы поощрения персонала, проблема в взаимопонимании директора и персонала.

Указанные недостатки тормозят развитие системы управления персоналом. Устранение этих минусов могло бы привести к решению многих проблем. Руководству необходимо обращать внимание на приведенные выше недостатки, т.к. в итоге  они сказываются на конечном результате деятельности предприятия. 
 

Шаг № 6 разработка вариантов следствия 

Итак, у  нас в организации три основные проблемы которые нужно срочно решить. Мои предложения: низкий процент  квалификации кадров повышать за счет курсов, повышения квалификации, приглашать на собеседование специалистов консультантов, которые расскажу персоналу как и когда нужно работать. Отсутствие системы поощрения персонала  решать нужно совместно с директором. Его нужно убедить и продемонстрировать на практике, что такая система необходим в организации. Для начало можно поощрять отдельных работников почетными грамотами дополнительными выходными днями, потом бригады за перевыполнение плана, и в итоге  перейти на целую систему поощрения.

Взаимопонимание между коллективом и персоналом нужно настроить обязательно. Нужно  начать с директора. Ему нужно  показывать образец нравственного  поведения, четко и открыто разговаривать  с подчиненными. Вести пятиминутки  на организацию хотя бы раз в неделю, где коллектив может высказаться или предложить свои идеи и замечания. Вышесказанные мероприятия помогут организации и персоналу стать единым целым и идти по одному пути достигая свои цели. 

Шаг №7 выбор  вариантов реализации 

В ходе анализа системы управления персоналом были выявлены следующие отрицательные моменты: низкий процент квалифицированных кадров, отсутствие системы поощрения персонала, проблема в взаимопонимании директора и персонала. На основании проведенного анализа ООО «ПермьЛесТранс» были предложены мероприятия по совершенствованию управления персоналом:

- провидения  мероприятий по обучению персонала;

- разработка  системы поощрения персонала;

- введения  корпоративной культуры организации.

Все эти  мероприятия помогут повысить производительность труда, отсюда следует повышение прибыли и уровня рентабельности организации.