Стратегическое планирование на предприятии, на примере фирмы «Линзмастер»

Минус: маленькое  расширение базы клиентов.

    Вывод: исходя из данных, видно, что компания «Линзмастер» выбрала за основу стратегию «роста», что в данном случае, учитывая развития российского рынка в данной области и малочисленность конкурентов, является, чуть ли не единственной верной. Существующая стратегия помогла укрепить позиции компании в данном сегменте рынка, но не принесла более существенного дохода, по сравнению с конкурентами. Зато узнаваемость бредна заложила более твердую основу для развития компании в будущем.

    Учитывая  все недостатки и достоинства  данной стратегии, имеет смысл предложить дальнейшее развитие компании на основе стратегии «ограниченного роста».

    А именно:

1. Поддержка и рост сотрудников закрепившихся в фирме и проработавших долгое время, так же повышение их классификации, что конечно приведет к большим затратам, но уменьшит количество брака, и улучшит сервис.
2. Продолжение набора неквалифицированных сотрудников, но обучение их с помощью своих же людей, что приведет к меньшим денежным затратам, но повысит сплоченность коллектива.
3. С помощью внедрения новых технологий, а так же использования более дешевого, но качественного материала, начинать привлекать клиентов с различным доходом, что не может не привести к расширению базы данных по клиентам, а значит и большему обороту.
4. Увеличение количества торговых центров в городах, где продукция продается в большем объеме, и усиливать рекламу, в городах с меньшими продажами. Что приведет к большей прибыли и меньшим потерям с финансовой стороны.
5. Установить определенные скидки для постоянных клиентов, что приведет к более частой посещаемости салонов.

 

Данная стратегия  поможет еще больше укрепить позиции, а так же более гибко корректировать свою позицию и финансовые затраты в изменяющихся условиях российского рынка. 
 

2. Установление  неиспользуемых возможностей и резервов
1. Сотрудничество с офтальмологическими центрами для продвижения своей продукции (предоставление скидок, бонусов, подарков при обращении клиентов этих центров в салоны фирмы).
2. Налаживание контактов с научными институтами, для повышения скорости внедрения новых технологий в свою продукцию.
3. Более широкое использование глобальной сети Internet (улучшение качества обслуживания на сайтах фирмы, увеличение предлагаемой продукции в сети).
4. Развитие сервиса обслуживания за счет более индивидуального подхода к каждому клиенту.
5. Создание отдельного сервиса для замены испорченной продукции.
6. Расширить ассортимент производства очков, узкоспециализированных для: автомобилистов, работы с компьютерной техникой. Также производство очков-тренажеров для избавления от близорукости, дальнозоркости, астигматизма и других дефектов зрения.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 

  Будучи  функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система управленческих функций, или основой функциональной структуры системы управления.

  Стратегическое  планирование является инструментом, с помощью которого формируется  система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению. Другими словами, стратегическое планирование предусматривает такое управление предприятием, которое позволяет достигать поставленных целей.       

  Фирма «Линзмастер» специализируется на производстве и реализации оптических приборов и аппаратур, оказании различных услуг в области оптической медицины. Фирма осуществляет реализацию не только солнцезащитных очков, оказывает различные услуги потребителям, которые также предоставляют другие организации, но и производит не имеющие пока аналогов в России очки со специальным покрытием на линзы, защищающим зрение на работе и отдыхе.

  Первоочередным  шагом планирования является стратегическое планирование, позволяющее компании определить основные направления развития на перспективу. На первом этапе стратегического планирования была сформулирована миссия фирмы "Линзмастер", заключающаяся в максимальном удовлетворении потребностей самого широкого круга клиентов в товарах и услугах оптической медицины путем производства и реализации линз и очков, отвечающих самым последним веяниям моды и способствующих максимальному сохранению зрения каждого клиента на работе и в повседневной жизни, а также оказание консультационных услуг в данной области по самым приемлемым ценам, за счет применения новейших технологий и техники, индивидуального и чуткого подхода высоко квалифицированных в области медицины работников к каждому клиенту и при обеспечении справедливого отношения к своим сотрудникам.

  На  основе миссии, были определены основные цели, касающиеся расширения ассортимента предлагаемых товаров и услуг, проведения обучения и повышения квалификации всех сотрудников, проведения маркетинговых исследований, маркетинговых мероприятий, а также разработки комплекса маркетинга для новой продукции и т.д.                                                                   

   Итак, для предприятия любой формы собственности   и   любых   масштабов хозяйственной    деятельности    существенно    управление   хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же  планирование. В  настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать  хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких  решений,  к  тому  же при недостатке экономических,  коммерческих  знаний  и  практического  опыта работы в новых условиях.

    Стратегическое  планирование является динамическим процессом. По мере того, как предприятие реализует  процесс своего развития, изменяется и поведение предприятия на рынке.

Многие  хозяйственные  зоны,   в   которых   работают   предприятия,

характеризуются повышенным риском, т.к. нет достаточного знания о  поведении потребителей,  позиции  конкурентов,  о  правильном  выборе  партнеров,  нет надежных источников получения коммерческой и иной информации.

       Значение  стратегического поведения, позволяющего фирме (предприятию) выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой  конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и выработать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию предприятию (фирме) и к быстро меняющейся окружающей среде.

       Если  раньше считалось, что большой имеет  больше шансов победить в конкуренции  по сравнению с маленьким, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  используемой литературы: 

1. Клиланд У. Стратегическое планирование в организациях. –  М., 2000.
2. Уткин Э.А., Стратегическое планирование, М., 2000, с. 33
3. 3.    Ансофф И. Стратегическое управление, М. 2001.
4. http://www.stplan.ru
5. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие для вузов/В.И. Ляско.- М.: «Экзамен», 2005.
6. http://www.ereport.ru/
7. А.А. Раздорожный Управление организацией (предприятием). М., «Экзамен» 2006
8. http://www.expert.ru/
9. Петров Л.Н. Стратегическое планирование развития предприятия 1993.
10. Ильин А.И., Синица Л.М. Планирование на предприятии.  2000
11. http://www.ko.ru/
12. Афанасьев М.П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы – М.: Финстат, 2001.