Сравнительный анализ японской и американской моделей менеджмента

     «В Японии действует законодательная система, которая регламентирует возраст ухода из компании, – 60 лет. Сейчас у японцев есть большое желание отойти от системы пожизненного найма. Предприятия предоставляют льготы тем, кто уходит с работы по собственному желанию до наступления предельного возраста. Льготы состоят в повышенном выходном пособии, что стимулирует досрочный уход с работы пожилых сотрудников. Законодательство налагает сильные ограничения на сокращение кадров. В качестве мер, которые должны предотвратить увольнение, – изменение расстановки кадров, временный отпуск, долгосрочная командировка в другую компанию, поиск желающих уволиться добровольно».¹²

     Для управленческой модели фирмы «Тойота» в целом и системы управления персоналом, в частности, характерен особый подход к делу и особая философия, в основе которой лежит ориентация не на «технику» (и тем более не на «финансы»), а на людей. В компании «Тойта» принято говорить: «Прежде чем создавать машины, мы создаем людей». Цель лидера компании — развивать людей, чтобы они могли внести достойный вклад в общее дело, умели думать и следовали принципам «Тойота» на всех уровнях организационной структуры. С точки зрения корпоративной культуры компании «Тойота» лидер должен быть дальновидным, чтобы понять, что делать, знающим, чтобы научить других, как это делать, и умелым, чтобы воспитывать людей, которые должны делать, что от них требуется, и выполнять свою работу наилучшим образом.¹³ « Мы в Японии сначала нанимаем людей, а потом уже смотрим, как их можно использовать»¹⁴ Это высокообразованная, но разношерстная публика. Управляющий долго присматривается к этим «необработанным камням» и строит стену, сочетая их самым лучшим способом, так же как каменщик кладет каменную стену. Камни бывают круглые, квадратные, продолговатые, большие или маленькие, но управляющие должны определить, как их составить вместе. Кроме того, люди меняются с возрастом, и японские управляющие должны также помнить о том, что форма этих камней со временем меняется. Когда деятельность компании приобретает новый характер, возникает необходимость заново переложить стену. Я не хочу заходить в этой аналогии слишком далеко, но приспособляемость рабочих и управляющих к новым условиям стала отличительной чертой японского предприятия.

    Когда японские компании в случае спада или заката той или иной отрасли промышленности меняют направление своей деятельности или дополняют его, рабочим предлагают пройти переквалификацию, и по большей части они охотно соглашаются на это. Иногда это требует переезда семьи на новое место работы, и японские семьи в целом соглашаются на это.¹⁵ В основе технологии управления в компании «Тойота» лежит идеология «обучения», а не «командования», лидеры «Тойота» не отдают приказы, а обучают персонал.¹⁶

    Японское  общество однородно и пронизано  духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя, прежде всего как члена группы, а свою индивидуальность - как  индивидуальность  части целого. Руководящий принцип японского менеджмента находится в согласии с исследованиями японского экономиста Э. Майо, который показал, что работа есть групповая деятельность.¹⁷ Все решения в компании принимаются коллективно на основе единогласия: « мы обычно доверяем друг другу, вот почему правительству и промышленности удается так хорошо ладить между собой со времени окончания войны, хотя между ними часто возникают споры»¹⁸ Один эксперт сказал: «В Японии каждый существует не как индивидуум, а исключительно как член большой группы».  Личность отожествляет себя с группой. Ее устремления - это устремления группы; человек гордится работой этой группы. Он отдает себе полный отчет, что является членом команды, и не стремится к личному авторитету. Его всегда интересует успех команды. Все это усиливает координацию в организации производства, а личные трения сводятся к минимуму.¹⁹ Поскольку фирма должна функционировать как одна сплоченная команда, то больше всего ценятся такие качества, как взаимное доверие, сотрудничество, гармония и полная поддержка в решении задач, стоящих перед группой. Индивидуальная ответственность и индивидуальное выполнение работы сознательно затушевываются. Целью является улучшение работы группы и усиление групповой солидарности.

    «Тойота»  добилась гармоничного сочетания работы отдельного работника и малой  группы. Хотя работа в команде весьма важна, она не может компенсировать недостаток квалификации отдельного работника. С другой стороны, от сотрудников, которые прекрасно справляются со своей работой, требуется умение слаженно действовать в команде. Поэтому «Тойота» уделяет такое внимание поиску и отбору потенциальных сотрудников. Ей нужны и высококвалифицированные люди и командные игроки одновременно. Фирма отбирает одного человека из сотен претендентов на рабочее место и может искать нужного кандидата несколько месяцев и готовит работника много лет. Цель такой подготовки — дать человеку технические знания, широкую квалификацию, перспективу роста, а также сделать философию «Тойота» его «второй натурой».²⁰

    Большую роль в вопросах оплаты и организации  труда играют японские профсоюзы, которые добились для своих членов не только гарантированного минимума заработной платы и условий труда, сходных с условиями руководителей, но и законного права их участия во всех управленческих комитетах, решающих вопросы, связанные с условиями труда. Например, фирмы с численностью работающих более 10 человек должны подчинять свои действующие рабочие правила требованиям Бюро трудовых стандартов. В рабочих правилах фирм не разрешены оговорки, влекущие за собой уменьшение заработной платы и условий труда. В этой связи для ряда фирм традиционной является модель отношений, в которой работодатель предлагает работникам «мотивы» в форме экономических стимулов и оплаты «вкладов» в форме предписанного управленческими требованиями трудового поведения в виде психологических терминов. ²¹

    Выпускники университетов получают приблизительно одинаковую начальную ставку, затем, с возрастом, проявлением способностей, результатов работы зарплата работника растет: периодические прибавки, общие повышения ставок, повышение по службе. Особенностью является то, что зарплата и ее рост определяется личностью работника, а связь с родом работ, которые он выполняет, незначительна. Если конкретизировать систему, то базовая ставка зависит от возраста, непрерывного стажа, деловых качеств, выполняемых функций + трудовые пособия (административного работника, за квалификацию) + бытовые пособия (семья, жилье) + бонус (20-30% в годовом доходе). В последнее время размер бонуса начинает отражать результативность работы.²²

  Основная  работа руководителя японского предприятия заключается в планировании распределения ресурсов для реализации имеющейся стратегии и в перепрофилировании «неиспользуемых» ресурсов. Он создает условия для получения от всех членов организации максимальной отдачи и постоянно стремится к полному участию подчиненных в планировании важных вопросов.

  « В Японии обычно повышаем заработную плату каждый год, по мере того, как работник становится старше и приобретает больший опыт работы в компании. Если мы дадим тому или иному работнику необычайно высокую заработную плату, мы не сможем бесконечно продолжать увеличивать ее каждый год. В какой-то момент рост его заработной платы остановится, и это, по всей вероятности, вызовет у него недовольство. Поэтому мы предпочитаем одинаково увеличивать всем заработную плату. Я считаю, что это служит хорошим стимулом. Быть может, это японская особенность, но лично я так не думаю»²³ - говорит акио Морита. Традиционная для Японии система продвижения в зависимости от выслуги лет в «Сони» сохранена лишь частично, только до уровня помощников менеджеров среднего звена. Дальше продвинуться без экзамена и конкурса нельзя.²⁴

     Таким образом, система управления персоналом в Японии предполагает гарантии занятости; привлечение новых работников, их подготовку; оплату труда в зависимости от стажа работы и гибкую систему заработной платы. 
 
 

§ 2. Кадровая политика в США  

     Кадровая  политика в фирмах США обычно строится на более или менее одинаковых принципах по следующим направлениям. Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам.

     Общими  критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.

     Так, на заводах американской корпорации «Дженерал электрик» введена  оценка всех категорий работников —  от квалифицированных рабочих до управляющих — по пяти факторам:

1) знание  работы (есть ли у работника  ясное понимание содержания работы и ее целей);

2) необходимость  контроля за его действиями  со стороны начальника (насколько  старателен работник при выполнении  производственных заданий, соблюдает  ли он дисциплину труда, включая  время обеда, перерывов и др.);

3) стиль  работы (всегда ли принимает обдуманные решения, обладает ли склонностью к самоанализу, способностью доводить дело до конца);

4) инициативность (имеет ли желание принимать  на себя дополнительную ответственность,  как воспринимает новые идеи, предрасположен ли к риску);

5) склонность к сотрудничеству (проявляет ли готовность и способность работать совместно с коллегами и подчиненными, умеет ли поддержать благоприятный психологический настрой в коллективе).

     Каждый  фактор оценивается по 5-балльной шкале. Причем от руководителя требуют подтвердить оценку: раскрыть в письменной форме конкретные действия работника, отношение к исполнению обязанностей в той или иной ситуации, а при необходимости — привести конкретные результаты деятельности работника, которые подтверждали бы оценку.²⁵

     В США делается ориентация на узкую специализацию менеджеров, так же как и инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессиональны в узкой области знаний и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обусловливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую.

     При приеме на работу все кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями по инструкциям, соответствующим его узкой специализации, деятельностью фирмы в целом и ее организационной структурой.²⁶ В современных условиях подготовке и переподготовке кадров менеджеров придается важное значение, как на официальном уровне, так и на уровне отдельных фирм. Каждая компания практически имеет свою собственную систему переподготовки. Новые сотрудники обязаны проходить переподготовку ежегодно, вследствие чего процесс обучения идет непрерывно. В 1985 г. в США было затрачено 60 млрд. долл. на все формы обучения менеджменту, в том числе 13 млрд. долл. на повышение квалификации менеджеров.²⁷

   Американские  компании посылают своих менеджеров на такие курсы со следующими главными целями:

• расширить кругозор руководителя, его умение предвидеть ход происходящих событий и, таким образом, подготовить менеджера к принятию на себя дополнительной ответственности;
• ознакомить руководителей с последней информацией, касающейся теории и практики руководства фирмами;
• поощрять творческий, новаторский подход к рассмотрению проблем и принятию решений;
• дать возможность менеджеру обсудить новые идеи и проблемы делового мира с другими бизнесменами;
• помочь менеджеру самому оценить свои способности к дальнейшей карьере и свою роль в компании.

   Система переподготовки и повышения деловой  квалификации в США может быть представлена в следующем виде.

   - Краткосрочные курсы при школах бизнеса и университетах. В США 150 таких курсов. Они рассчитаны в основном на две-четыре недели обучения, но бывают и до двух лет. Расходы на такое обучение оплачиваются фирмами и составляют примерно 16 млрд. долл. в год.

   - Вечерние курсы также оплачиваются за счет фирмы. В США их около 100 и они рассчитаны на обучение высшего и среднего управленческого персонала.

 Американская  ассоциация менеджмента проводит  ежегодно свыше 2000 семинаров и  курсов, на которых обучается  до 100 тыс. менеджеров низового и среднего управленческого персонала. Ассоциация была создана в 1923 г. В ее штате 900 человек и 500 человек привлекаются для проведения курсов, семинаров, конференций. Ассоциация объединяет 140 тыс. индивидуальных и коллективных членов, занимающихся вопросами совершенствования менеджмента и их практическим применением.

     - Внутрифирменные курсы повышения квалификации менеджеров имеют 400 американских крупных и средних фирм для низового и среднего звеньев управления. Например, в учебном комплексе фирмы «Ксерокс» обучается 12 тыс. человек в год. Крупные комплексы и свои программы обучения имеют фирмы «ИБМ», «Вестерн электрик», «Дженерал моторе».

 Центры  повышения квалификации при колледжах,  университетах, учебных центрах  имеют свыше 400 фирм (в том числе «ИБМ»), где проводится специализированная подготовка по программам, разработанным фирмами.

     - Переподготовка на основе долгосрочных соглашений между фирмами и школами бизнеса и университетами используется фирмами «ИБМ», «Дженерал моторе».