Система управления организацией

Введение

В экономических и социальных науках термин «управление» до сих пор не имеет однозначного толкования:1) в общественных науках управление долго отождествлялось с властью и односторонним влиянием субъекта управления на объект; 2) в экономической литературе управление узко определяется как способ определенного воздействия на управляемый объект; 3) в учебной литературе понятие «управление» часто приводится в узкоспециализированном ключе - управление ресурсами. Управление спросом и т.д.; 4) по отношению к сложным системам управление – это функция организмов или систем различной природы (биологической, социальной, технической), обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию программ (широкое понимание функции управления).

Система управления организацией включает в себя совокупность всех служб организации, всех подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование.

Управление организацией - это непрерывный процесс влияния на производительность работника, группы или организации в целом для наилучших результатов с позиций достижения  поставленной цели.

«Управлять – значит вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в его распоряжении ресурсов», - так охарактеризовал процесс управления Г.Файоль.

1.Состав и структура системы управления организацией

1.1. Состав системы управления

Управление организациями так или иначе касается структуры и содержания системы управления, которая базируется на 3 основных аспектах:

      Информационная поддержка процессов разработки и реализации управленческих решений,

      Разработка набора типовых бизнес-процедур для решения поставленных задач,

      Система активизации персонала.

Процесс управления предусматривает согласованные действия, которые и обеспечивают, в конечном счете, осуществление общей цели или набора целей, стоящих перед организацией. Для координации действий должен существовать определенный орган, реализующий функцию управления. Поэтому в любой организации выделяются управляющая и управляемая части. Схема взаимодействия между ними показана на рис.1.

В управляющую часть входит дирекция, менеджеры и информационные подразделения, обеспечивающие работу руководящего звена. Эту часть организации принято называть административно-управленческим аппаратом. Входным воздействием и конечным продуктом управляющей части является информация. Управляющее звено – необходимый элемент любой организации.

На этом уровне принимаются управленческие решения как результат анализа прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения поставленной цели. Управленческое решение принимается с целью преодоления возникшей проблемы, которая представляет собой не что иное, как реальное противоречие, требующее своего разрешения.

Заметим, что управленческое решение – это результат коллективного творческого труда. Оно всегда носит обобщенный характер. Даже когда руководитель самостоятельно принимает решение, то коллективный интеллект в явной или неявной форме влияет на процесс разработки индивидуального управленческого решения.{1}

Управляемая часть – это различные производственные и функциональные подразделения, занятые обеспечением производственного процесса. То, что поступает на вход управляемой части, и то, что является ее выходом, зависит от типа организации. Так, например, если речь идет о деловой организации, осуществляющей управление финансами, скажем, о банке, то на его вход поступают денежные средства или их заменители (ценные бумаги, векселя, акции и т.п.). Выходом является информация по управлению финансовыми потоками и денежными средствами. Во многих случаях банк осуществляет выплату наличных денежных средств.{3}

    Рис.1. Взаимодействие управляющей и управляемой части деловой организации

1.2. Структура системы управления

Для системы управления организацией необходимо:

      Разработать миссию компании;

      Распределить функции производства и управления;

      Распределить задания между работниками;

      Организовать порядок и временную последовательность их взаимодействия;

      Приобрести или модернизировать технологию производства;

      Наладить систему стимулирования, снабжение и сбыт;

      Организовать производство.

Осуществление перечисленных мероприятий требует создания системы управления компанией (СУ), которая должна быть согласована с системой производства компании (рис.2.).

Рис.2. Система управления компанией

СУ состоит из четырех подсистем: методологии, процесса, структуры и техники управления (рис.3.).

Методология управления включает: цели и задачи, законы и принципы, функции, средства и методы, школы управления. Процесс управления включает: систему коммуникаций, варианты процесса управления, разработку и реализацию управленческих решений, выбор характеристик информационного обеспечения. Структура управления включает: функциональные структуры, схемы организационных отношений, организационные структуры и систему обучения или повышения квалификации персонала.

Рис.3. Структура элементов системы управления организации

Техника и технология управления включают: компьютерную и организационную технику, офисную мебель, сети связи, систему документооборота. В свою очередь, методология и процесс управления формируют управленческую деятельность как процесс, а структура и техника управления – как явление. Все элементы, входящие в СУ, также должны быть профессионально организованы для эффективной работы компании в целом.{2}

2. Приоритеты функционального и структурного подхода при формировании систем управления

Функции и структура управления находятся в диалектическом единстве.

При создании организаций в первую очередь определяются функции, а затем происходит их организационное оформление в виде структур (подразделений, должностей, закрепление за ними прав, полномочий и ответственности).

При совершенствовании действующей организации или диверсификации производства и управления  основой выступает структура, которая определяет диапазон возможного изменения набора функций. При этом структура организации принципиально не меняется, т.е. сохраняются ключевые подразделения и должности.

2.1Создание новых организаций

Собственники (учредители) новых организаций после завершения организационного марафона по их регистрации сталкиваются с новой проблемой: как создать эффективное  управление? С чего начать? Можно идти от здравого смысла и опыта аналогичных организаций, а можно — и по пути создания организации «под себя» (под конкретного учредителя), используя известные разработанные методики,                                               

Первый вариант самый дешевый и быстрый. Уже на следующий день можно создать подразделения, аппарат управления (директор, бухгалтер и т.д.) и наделить их правами, полномочиями и ответственностью. В ряде случаев такой механизм хорошо работает. Но в предпринимательстве выживает только тот,  кто все делает не просто хорошо, а лучше, чем у других (проще, эффективнее, надежнее). Поэтому для них рекомендуется второй вариант, который предусматривает профессиональный подход. Учредители могут либо сами реализовать достаточно простые методики формирования механизма управления, либо воспользоваться услугами профессионалов из консультационные фирм. Профессиональный подход заключается в реализации шести этапов:                                           

1. Формирование временной группы по создании организации,                                          

2. Составление набора необходимых функций  управления и производства,                               

3. Проверка набора функций управления по методеке функционально-стоимостного анализа,                

4. Распределение этого набора по четырем группам (активизирующие, тормозящие, нейтральные и потенциальные) и их анализ. {4}

Активизирующие функции направлены на реализацию текущих программ собственника.

Тормозящие функции — это дань старым подходам и традициям (они, кстати, играют важную позитивную роль). Кроме того, к этим функциям относят службу охраны труда и ТБ;

Потенциальные функции направлены на реализации стратегических программ собственника. Нейтральные функции — это функции, влияние которых на процесс производства  управления минимально. Они важны с социальной стороны производства (в каждой организации есть люди, многолетний труд которых принес ей существенный успех; и поэтому иногда руководители в знак признательности оставляют таких людей, уже пенсионеров или инвалидов, в организации и дают им посиль­ные виды работ, может быть, и ненужных для организации)

5. Создание функциональной структуры управле­ния.

6. Создание организационной структуры управле­ния на базе функциональной.

2.2Совершенствование действующих организаций

В основном это акционерные общества открытого или закры­того типа, которые вышли из жесткой государственной опеки и пытаются реализовать ранее накопленные идеи в сфере производства товаров, услуг и интеллектуальной продукции (диверсификация производства).

Собственниками таких организаций выступают физические, юридические лица и, возможно, государство в лице Фонда иму­щества. За долгие годы существования таких организаций в них появились новые и продолжают существовать лишние, отжив­шие свое время функции управления, к которым привыкли за годы работы. Это обычно приводит к неоправданному росту численности работников, а также к усложнению линейных и функциональных связей в системе управления.

Новые собственники часто подталкивает руково­дителей фирм к быстрым решениям по реорганизации системы управления, которые часто сводятся к ломке старого (морально устаревшего) и созданию нового механизма управле­ния организацией и отношений с внешней средой. И обычно эта ломка начинается со структуры. Сокращаются должности и подразделения, в результате наступает функциональный кризис, т. е. несогласованность функций управления между собой. На практике часто сокращают тормозящие, нейтральные, а иногда и потенциальные функции, оставляя активизирующие. Но пара­докс заключается в том, что оставленный набор активизирую­щих функций начинает со временем перераспределяться на пе­речисленные выше четыре группы. И от первоначальных акти­визирующих функций остается существенно меньше. Благие на­мерения руководителей оборачиваются серьезной дестабилиза­цией в работе организации.

Все перечисленные группы функций должны присутствовать в общем наборе функций процветающей организации, при этом важны их пропорции.

Профессиональный подход в действующих организациях за­ключается в реализации следующих восьми этапов:

1. Создание группы развития организации на конкурсной основе.

2. Составление набора необходимых функций управления и производства.

3 . Проверка набора функций управления по методике функ­ционально-стоимостного анализа.

4. Распределение этого набора по четырем группам и его анализ.

5 . Составление функциональной структуры управления.

6 . Сравнение этой структуры с существующей.

7 . Внесение корректив в набор функций.

8 . Внесение корректив в структуру управления организацией.{7}

3. Функции, выполняемые в хозяйственных организациях

Современный мир нередко рассматривается как мир самых разных организаций. Организации создаются для удовлетворения разнообразных потребностей людей и поэтому имеют различное назначение, размеры, строение и другие характеристики. Гражданский кодекс Российской Федерации предусматривает создание широкого набора коммерческих и некоммерческих организаций. Большая часть из коммерческих организаций – хозяйственные.

Хозяйственные организации создаются для удовлетворения потребностей и интересов учредителей и общества путем производства товаров или оказания необходимых услуг и получения прибыли.