Реорганизация- этапы и методы

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО  ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ФИЛИАЛ  ГОУ ВПО МОСКОВСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО

ИНДУСТРИАЛЬНОГО УНИВЕРСИТЕТА В Г. ВЯЗЬМЕ

СМОЛЕНСКОЙ  ОБЛАСТИ

 

 

 

 

 

 

 

 

РЕФЕРАТ

 

 

 

Дисциплина: «Общая теория организации»

Тема: «Реорганизация: этапы и методы»

Специальность: 080507 «Менеджмент организации»

Группа: 04Мд3

Студентка: Русакова Мария Владимировна

Преподаватель: Ханадеева Елена Анатольевна

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2007г.

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Основные принципы развития крупных компаний в 80-е годы – экономия, гибкость, маневренность и компактность – во второй половине 90-х годов сменились ориентацией на экспансию и рост. Крупные компании стремятся изыскивать дополнительные источники расширения своей деятельности, среди которых одним из наиболее популярных является реорганизация.

На вопрос о целесообразности и эффективности подобной реструктуризации компаний сталкиваются абсолютно противоположные точки зрения: некоторые рассматривают слияния как важный источник повышения результативности деятельности компаний; другие считают их только отражением властных инстинктов менеджеров, чье стремление снижает, а не повышает эффективность компании.

Но какие бы не существовали мнения по этому вопросу, реорганизация – это объективная реальность, которую необходимо исследовать, анализировать и делать соответствующие выводы, позволяющие не повторять ошибки, уже пройденные и неоднократно другими.

Реорганизация предприятия не может проводиться  одномоментно, внезапно, без глубокой и всесторонней предварительной работы специалистов разного профиля на основе заранее разрабатываемых программ и комплекса обоснованных мер. Она должна предусматривать целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, opганизационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовленных изменений.

Намеченные  этапы должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта. Этапы подразделяются на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни задачи раньше других, некоторые — одна задругой, а ряд из них — параллельно.

При регистрации изменений происходит замена всех учредителей и генерального директора, в результате чего по всем вопросам государственные органы должны будут обращаться к новым представителям уже не Вашей компании.

Главной положительной стороной "ликвидации" в виде регистрации изменений является - скорость "избавления"  от уже не нужного бизнеса (не больше недели) и значительная дешевизна данной процедуры (до 10000 руб.).

Отрицательная сторона - правопреемство новой фирмой прав и обязанностей от ликвидированной фирмы при реорганизации, в результате чего часть требований могут быть выставлены новообразованной фирме.

При реорганизации происходит слияние двух или более юридических лиц, в результате которого они ликвидируются (официально) и создается одна новая фирма.

Целью работы является проведение анализа реорганизации на предприятиях, а именно рассмотреть этапы ее проведения.

Объектами исследования реферата являются предприятия, которые  сталкиваются с проблемами реорганизации.

 

 

1. Понятие реорганизации

 

Реорганизация является как одной из форм создания, так  и одной из форм ликвидации юридического лица, причём одновременно могут создаваться и ликвидироваться несколько юридических лиц. При реорганизации происходит замена субъектов, которые имеют определённые права и обязанности.

Реорганизацию возможно осуществить в следующих формах: слияние, выделение, присоединение, разделение, преобразование.

Общество считается  реорганизованным, за исключением случаев  реорганизации в форме присоединения, с момента государственной регистрации  вновь возникших юридических  лиц.

При реорганизации общества в форме присоединения к нему другого общества первое из них считается реорганизованным с момента внесения в единый государственный реестр юридических лиц записи о прекращении деятельности присоединенного общества.

При реорганизации путем выделения происходит создание одного или нескольких юридических лиц с передачей ему (им) части прав и обязанностей реорганизуемого юридического лица без прекращения последнего.

При реорганизации путем слияния компаний происходит создание нового предприятия с передачей ему всех прав и обязанностей двух или нескольких юридических лиц.

При реорганизации путем присоединения организации происходит прекращение одного или нескольких юридических лиц с передачей всех их прав и обязанностей другому юридическому лицу. При присоединении одного юридического лица к другому к последнему переходят все права и обязанности присоединённого юридического лица.

При реорганизации путем разделения предприятия происходит прекращение юридического лица с передачей всех его прав и обязанностей вновь созданным юридическим лицам.

Реорганизация путем преобразования предприятия – это изменение организационно-правовой формы юридического лица. При преобразовании к новому юридическому лицу переходит весь объём прав и обязанностей старого юридического лица.

В отдельных случаях  при реорганизации необходимо разрешение антимонопольных органов.

Не позднее тридцати дней с даты принятия решения о  реорганизации общества, а при  реорганизации общества в форме  слияния или присоединения с  даты принятия решения об этом последним  из обществ, участвующих в слиянии  или присоединении, общество обязано письменно уведомить об этом всех известных ему кредиторов общества и опубликовать в органе печати, в котором публикуются данные о государственной регистрации юридических лиц, сообщение о принятом решении.

При этом кредиторы общества в течение тридцати дней с даты направления им уведомлений или в течение тридцати дней с даты опубликования сообщения о принятом решении вправе письменно потребовать досрочного прекращения или исполнения соответствующих обязательств общества и возмещения им убытков.

Программа реорганизации  и каждый ее этап нацеливаются на преодоление  возникших организационно-управленческих проблем во всех их проявлениях. Этому  предшествует систематизация проблем  по основным направлениям деятельности в организации. Анализируя практику многих предприятий, можно, например, сформулировать проблемы, требующие решения (табл. 1).

 

Таблица 1

Организационно-управленческие проблемы предприятия

 

Система управление	Снабжение и сбыт	Финансы	Организация производства	Управление  персоналом
Отсутствие  четких целей и стратегии развития	Отсутствие  системы маркетинга, сбыта и снабжения	Острый дефицит  оборотных средств	Отсутствие  системы управления качеством	Дефицит квалифицированных  управленческих кадров
Слабое взаимодействие подразделений	Дефицит сырья, сокращение сырьевой базы в регионе	Высокая себестоимость  продукции	Дефицит квалифицированных  производственных кадров	Недостаточная мотивация к достижению результата
Отсутствие  комплексного планирования	Недостаточная конкурентоспособность  товара	Высокая дебиторская  задолженность	Высокие издержки вспомогательных подразделений	Узкая специализация  персонала
Отсутствие  системы управления изменениями	Высокая конкуренция  на рынке покупателей и поставщиков	Отсутствие  планирования дебиторской и кредиторской задолженности	Неоптимальное расположение технологических цепочек	Нехватка квалифицированных  специалистов
Громоздкая  иерархия	Неоптимальные транспортно-экспедиционные схемы	Большие долги	Большая доля устаревшего  и изношенного оборудования	«Уравниловка» в оплате труда

 

Реорганизация включает шесть этапов:

подготовка;

сбор информации и определение проблем;

выработка общего и полного  понимания решаемых проблем;

организационно-техническое  проектирование;

социальное проектирование;

преобразование.

 

 

2. Этап первый: подготовка

 

Основополагающее  значение для успешной реализации программы реорганизации и обеспечения на практике ее эффективности имеют мобилизация работников, которые будут ее осуществлять, их организация и заинтересованность. Необходимо учитывать, что реорганизация предприятия является процессом не только организационно-техническим, но и социальным, затрагивающим интересы различных групп — собственников, руководителей и работников разных уровней.

Результатами работ на данном этапе должны стать: разработка для всей организации своеобразного «мандата на реорганизацию», включающего организационную структуру; положение о группе, которая будет непосредственно заниматься перестройкой, и ее состав; план намечаемых мер. Ключевые вопросы, на которые необходимо ответить на данном этапе, сводятся к следующему:

каковы задачи и ожидаемые результаты деятельности высших руководителей организации по данному проекту? Какова степень их вовлеченности в разработку проекта?

каковы цели данного проекта в целом? Каким путем следует их достигать без нанесения организации сколько-нибудь заметного ущерба?

кто должен быть включен в группу по реорганизации? Каким должен быть набор квалификационных и профессиональных знаний, навыков и опыта для членов группы?

какие необходимые качества членов группы отсутствуют у сотрудников организации? Каким образом их можно восполнить — за счет дополнительной подготовки сотрудников или привлечения специалистов со стороны?

какие специфические навыки реорганизации должны приобрести члены группы?

по каким вопросам следует обратиться ко всем работникам организации для получения их поддержки и доверия?

В табл. 2 приводятся некоторые способы преодоления сопротивления организационным изменениям, приводимые в литературе по управлению и базирующиеся на опыте предприятий с разными формами собственности и видами деятельности.

Таблица 2.

Меры по обеспечению  поддержки организационных изменений

Меры	Предпосылки применений	Преимущества	Недостатки
Обучение и  предоставление информации	Недостаток  информации, недостоверная информация или ее неправильная интерпретация	При убежденности сотрудников в необходимости  мероприятия они активно участвуют  в преобразованиях	Требует очень  много времени, если надо охватить большое  число сотрудников
Привлечение к участию в проекте	Дефицит информации у инициаторов проекта относительно программы изменений и предполагаемого  сопротивления им	Участники заинтересованно  поддерживают изменения и активно  предоставляют полезную информацию для планирования	Требует очень  много времени, если участники имеют неправильное представление о целях изменений
Стимулирование  и поддержка	Сопротивление в связи со сложностью индивидуальной адаптации к отдельным изменениям	Предоставление  помощи при адаптации и учет индивидуальных пожеланий облегчают достижение целей изменения	Требует много  времени, а также крупных расходов, что может привести к неудаче  проекта
Переговоры  и соглашения	Сопротивление групп в руководстве предприятия, опасающихся потерять свои привилегии в результате изменений	Предоставление стимулов в обмен на поддержку может оказаться относительно простым способом преодоления сопротивления	Часто требует  больших расходов и может вызвать  претензии у других групп
Кадровые перестановки и назначения	Несостоятельность других «тактик» влияния или недопустимо высокие затраты по ним	Сопротивление относительно быстро ликвидируется, не требуя высоких затрат	Угроза будущим  проектам из-за недоверия сотрудников, интересы которых затрагиваются  этими проектами
Скрытые и явные  меры принуждения	Острый дефицит  времени или отсутствие соответствующей  властной базы у инициаторов изменений	Угроза санкций  заглушает сопротивление, делает возможной  скорую реализацию проекта	Связано с риском, порождает стойкую озлобленность  по отношению к инициаторам, пассивное сопротивление возможной переориентации проекта

Необходимость в реорганизации обычно обнаруживается как результат изменений рыночных, технологических условий внешней среды предприятия. Под влиянием этих изменений его вые-  шее руководство приходит к выводу о необходимости принимать соответствующие меры — осуществить реорганизацию. Для поддержки оно привлекает целый ряд сторонников этой ид ей. На совещаниях в обсуждении данного вопроса участвуют представители собственников и высшие руководители организации. Их задачи:

обучить проектную  управленческую группу методологии, которую  предстоит использовать при реорганизации;

обеспечить  руководство проектом и его поддержку; выявить вопросы, которые необходимо решить;

привлечь на свою сторону акционеров; поставить цели и наметить приоритеты по проекту.

Формируется группа по реорганизации, разрабатывается  положение о ней. Указанная группа получает всю необходимую информацию для выполнения поставленной задачи. До ее сведения доводится цель, намеченная руководством, определяется структура работ, анализируется практика проведения подобных реорганизаций и, наконец, распределяется ответственность за выполнение проекта.

Как показывает практика, нередко проект реорганизации  встречает сопротивление и для  достижения успеха необходимо управлять процессами изменений. Решается вопрос о том, как наиболее конструктивно поддерживать связи с собственниками, разрабатываются методика оценки степени заинтересованности участников проекта и методы вмешательства при отсутствии готовности участвовать в реорганизационном процессе. Составляется план проекта, определяются сроки его исполнения и методы управления.

В табл. 3 показаны методы, используемые при осуществлении первого этапа реорганизационных мероприятий.

Таблица 3.

Методы управления на этапе подготовки реорганизации

Задача	Используемые  методы
Выявление необходимости  реорганизации	Анализ изменений (рыночных, технологических, внешней  среды)
Обеспечение согласия в руководящем звене	Обсуждения, дискуссии для выработки единого подхода и поддержки
Определение целей	Обучение группы по реорганизации
Формирование  группы	Создание системы  мотиваций и заинтересованности
Планирование  изменений	Создание системы  управления изменениями Проектное  управление