Проектирование организационных систем

Министерство  образования и науки Российской Федерации

Российский  государственный университет нефти  и газа имени И.М. Губкина

Факультет экономики и управления

Кафедра производственного менеджмента 
 
 
 
 
 
 
 
 

Реферат 

Проектирование  организационных систем 
 
 

                                                                 Выполнила                 

                                                                            студентка 1 курса

                                                                     Бурых Алина

                                                                                         Группа              ЭМ-1105

                                                                                         Проверил д.э.н. Плис Светлана Александровна 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Москва, 2011

    Методы организации инновационного процесса 
  
Эффективность инновационного процесса во многом определяется тем, как, каким образом основные действующие лица данного процесса взаимодействуют друг с другом в качестве элементов коллективной системы создания и использования новых знаний. Ранее мы уже говорили о разнообразных формах взаимодействий науки и промышленности: совместные исследования и разработки; покупка патентов, лицензий; перекрестное патентование; покупка нового оборудования и т.д. В этом параграфе мы остановимся на основных этапах и методах организации непосредственно инновационного процесса. 
Как правило, переходу на выпуск новой продукции предшествуют основные стадии разработки нового изделия: исследования, разработка, организация промышленного производства и системы сбыта. 
Исследование. На этом этапе, на основании анализа информации, формулируются новые стратегии и идеи. Анализу подвергаются идеи, подсказанные рынком, потребителями, опытом конкурентов, собственным опытом, а также идеи, вытекающие непосредственно из результатов собственных исследований. На этом этапе происходит отсев неперспективных идей и разработка концепции нового продукта. Отсев неперспективных идей может происходить неоднократно. 
Разработка. На основании разработанной концепции нового продукта следует этап опытно-конструкторской разработки (ОКР). На этом этапе вновь возможен отсев идей или их корректировка на основе исследований рынка и оценки рыночных перспектив. С этим этапом связано изготовление опытно-промышленного образца. 
Организации промышленного производства. После изготовления опытно-промышленного образца разрабатывается план промышленного производства. На этом этапе еще возможен пересмотр идей и отсев неперспективных с позиций их технологичности.

    Этап  завершается подготовкой производственных мощностей к выпуску новой  продукции. 
Маркетинг, организация системы сбыта. На этом этапе происходит организация продаж, массовый сбыт, контроль за всеми стадиями производства и сбыта. 
Практика показала, что инновационный процесс может быть реализован благодаря использованию одной из трех основных форм организации работ: последовательной, параллельной и интегральной. 
Последовательная организация работ. При последовательном проектировании инновационный процесс осуществляется поочередно в различных функциональных подразделениях фирмы. 
 

    Последовательная организация обладает как достоинствами, так и недостатками. 
Во-первых, финансовый риск, связанный с инновационным процессом, ограничен, так как на каждом этапе расход средств возобновляется лишь после повторной оценки проекта и соответствующего решения руководства фирмы. 
Во-вторых, последовательная организация упрощает контроль за ходом работ, который на каждом отдельном этапе проводится в соответствующем подразделении, а не ведется одновременно различными специалистами. Однако при такой организации конструкторская группа, например, уже не может улучшить свою часть проектной работы, передав ее испытательной группе, та в свою очередь, передав ее в группу подготовки производства, так же уже не имеет возможности внести изменения в разрабатываемый продукт, и т.д. Все это приводит к удорожанию разработки, так как стоимость исправления дефектов, обнаруживаемых в проекте по ходу последовательного подключения к работе все новых подразделений и специалистов, возрастает в геометрической прогрессии в зависимости от того, насколько поздно этот дефект был обнаружен. 
По оценке специалистов, в случае проектирования последовательным методом, стоимость внесения одного и того же изменения в проект на каждой последующей стадии цикла проектирования возрастает на порядок. Например, на крупном производственном предприятии изменение, внесение которого обойдется в 1000 долл. на стадии проектирования, вызовет затраты в 10 тыс. долл. на стадии испытаний. 
Главный недостаток последовательной организации — продолжительность создания нового изделия, которая складывается из продолжительности каждого этапа. Успех зависит от связей между подразделениями, однако, когда каждый несет ответственность за свой участок, этого нелегко достичь. Замечания по изделию, высказываемые специалистами, принадлежащими к разным этапам, и доводка изделия могут длиться очень долго, увеличивая сроки и затраты, снижая возможные прибыли. К тому же трудно вести разработку технических условий, не имея информации от специалистов по сбыту, закупке комплектующих, техническому контролю и послепродажному обслуживанию. 
Параллельная организация работ. При параллельной организации работ начало в очередном подразделении не требует завершения предшествующего этапа работы. Возможно совмещение проведения этапов. Параллельная организация работ позволяет сократить продолжительность инновационного процесса по сравнению с последовательной организацией работ, но в известной мере увеличивает финансовый риск, так как решение принимается до завершения предыдущего этапа. В случае отрицательного решения фирма понесет убытки за расходы на всех этапах, где были начаты работы. В остальном этот тип организации работ схож с последовательным и ему присущи те же недостатки. 
Эти два метода не могут обеспечить синхронизацию различных видов работ и эффективное сотрудничество работников различных подразделений, участвующих в инновационном процессе. Если фирма ставит в качестве главной задачи быструю разработку и освоение выпуска высококачественных изделий, то лучше всего применять метод интегральной организации работ. 
Интегральная организация работ. Этот тип организации работ позволяет совмещать во времени все виды работ, связанные с созданием нового изделия. Для этого формируется комплексная бригада, в которую включены все необходимые для совместной работы специалисты. 
Такая организация инновационного процесса позволяет решать практически одновременно вопросы разработки, организации производства и послепродажного обслуживания нового изделия. Все участники имеют постоянную возможность улучшать свою часть проектной работы, согласовывая предложения с другими участниками смешанной бригады, тесно взаимодействуют между собой. Такое параллельное решение профессиональных задач качественно отличается от предыдущего типа организации, так как все участники являются членами одного подразделения. 
Преимущества интегральной организации:

• сокращение продолжительности инновационного процесса;
• улучшение качества работ за счет объединения с самого начала в едином подразделении всех функций — от формулирования идеи до послепродажного обслуживания;
• активное сотрудничество между всеми участниками проекта уменьшает число вносимых конструкторских изменений на 65-80%;
• оперативное реагирование на изменения, происходящие как внутри, так и за пределами фирмы;
• внесение изменений на ранних стадиях и, следовательно, снижение расходов на разработку;
• создание в рамках фирмы творческой атмосферы, обеспечивающей постоянный приток новых идей.

    По  данным одной исследовательской  группы (исследовались фирмы, использующие все три типа организации инновационного процесса), время, затраченное на разработку новой продукции американскими и западно-европейскими фирмами, в среднем распределялось следующим образом: 17% — на разработку концепции будущего изделия, 33% — на проектирование, 50% — на внесение изменений в проект. 
У японских фирм, более широко использующих интегральную организацию или метод совместной разработки, эти показатели соответственно составили: 66%, 24% и 10%. 
Проведение научных исследований требует немалых средств. Тех средств, которые выделяет государство, недостаточно. Доля государственных затрат на НИОКР в общих затратах составляет: в США — 43,3%, в Германии — 36,6%, во Франции — 49,9%. В Японии же этот показатель не превышает 20%. Остальную часть финансирования составляет частный сектор, причем 70% расходов на НИОКР приходится на промышленные компании. 
Сосредоточение научного потенциала в компаниях сокращает путь от появления идеи до ее реализации в конкретном товаре. Научные разработки сразу используются в производстве. Сложные по замыслу и изготовлению продукты должны быть просты в обращении, поэтому они становятся широкодоступными массовому потребителю: компьютер, видеомагнитофон, автомобиль. 
Приобретая наукоемкие товары, покупатель сам оплачивает знания, воплощенные в товаре. Такой механизм оплаты позволяет компании наращивать свой научный потенциал. Многие компании имеют собственные научные подразделения, что позволяет им перейти в разряд наукоемких (наукоемкие компании расходуют на НИОКР не менее 2,4% от объема продаж). 
 

    Основные задачи и этапы организационного проектирования 
 
С позиций отношения к будущему все компании можно разделить на три группы:

• компании, которые не видят необходимости в переменах;
• компании, признающие необходимость постоянной модернизации уже имеющегося;
• компании, которые своей главной задачей считают создание принципиально нового, того, чего нет на современном рынке.

    Руководителям компаний, относящихся к первому  типу, страшно и подумать, что  придется кардинально менять с трудом налаженное производство, менять статус-кво. Из-за неумения работать в пространстве двух 5-образных кривых они не способны контролировать свои рынки и конкурировать на них. Такие компании очень быстро сходят с арены, выбывают из конкуренции. Руководители второй группы понимают, что требования потребителей будут постоянно возрастать, поэтому заняты поиском вариантов улучшения и постоянной модернизацией выпускаемой продукции. Руководители компаний третьего типа убеждены, что завтрашние потребители будут отличаться от сегодняшних, поэтому связывают свою деятельность с неизбежной конкуренцией на рынке, много сил и ресурсов тратят на создание принципиально новой продукции. Эти компании полностью сосредоточены на будущем. Современная организация, которая стремится остаться на рынке, должна иметь две стратегии, работающие одновременно: улучшение старого и создание нового. 
Улучшение старого строится в основном на внедрении новой организационной модели, более гибкой, в которой быстрее и более целенаправленно идут внутренние процессы, стабильнее связи с поставщиками и потребителями. Короче говоря, речь идет о создании более эффективной организационной структуры. Эта стратегия какое-то время удерживает компанию на плаву, но не дает никаких гарантий на успех в будущем. 
Создание нового, построение второй кривой, связано с фундаментальным переосмыслением бизнеса компании в будущем. Реализация этой стратегии идет через испытание разных рыночных стратегий, поиск ответа на вопрос — что будет востребовано? Когда будет найден вариант и компания реализует основные этапы проектирования и коммерциализации, произойдет переход с первой кривой на вторую. Жизнь в пространстве двух 5-образных кривых ставит руководителей перед важнейшими проблемами, которые действуют одновременно и оттого требуют одновременных решений. Главные из них:

• необходимость поддерживать жизнь первой кривой достаточно долго для того, чтобы вторая прочно утвердилась;
• необходимость планировать будущее и сохранять дисциплину так, чтобы позволить фондам перетекать постепенно на вторую кривую;
• необходимость справляться с неразберихой, которая возникает в процессе одновременного действия двух кривых.

    На  современном этапе развития экономики  как никогда нужны менеджеры, способные достигать хороших  результатов в настоящем, сочетая  их с проектированием будущего. Трудность состоит в том, что одни и те же этапы организационного проектирования двух разных стратегий имеют разные целевые установки. Задачи, которые стоят перед командой, которая улучшает настоящее, и командой, работающей над будущим, значительно различаются. 
При изучении этих вопросов постепенно реализуются три основные стадии проектирования: представление, подготовка и осуществление. Главные задачи этих этапов также будут различаться в зависимости от выбранной стратегии.   

     
Если компания хочет занимать постоянно лидирующее положение на рынке, она должна находиться в процессе преобразовании, не только эволюционных, но и революционных. Эволюция — это просто постепенный процесс непрерывного улучшения. Сравнивая эти два процесса развития — эволюционный и революционный, авторы книги «Как стать компанией мирового класса» приводят оригинальную метафору: «Бабочка — это не просто модификация и улучшение гусеницы — это совершенно новое существо. Так же и революция, это не просто несколько эволюционных шагов — это отрыв от прошлого. Эволюционное преобразование, безусловно, проще, оно одномерно, революционное — двухмерно: оно требует движения по первой в сочетании создания второй и перехода на нее. Компании мирового класса освоили науку постоянного функционирования между двух кривых и начинают революционные преобразования раньше, чем упрутся в стенку». 
Итак, главной задачей менеджеров современных компаний является одна из сложнейших задач — поддержание равновесия между постоянством и новаторством. На современных высококонкурентных рынках нельзя руководствоваться логикой вчерашнего дня, недооценивать грядущие перемены. Можно привести десятки примеров, когда сильные компании и их руководители отставали от требований будущего. Как образно говорят авторы работы, «концентрация на настоящем без должного внимания к будущему подобна езде вперед, при которой водитель смотрит в зеркало заднего вида». В конечном итоге такая фирма просто обречена «налететь на что-то» или оказаться в тупике. Однако и избыточное вложение капитала в будущие проекты без предварительной защиты действующего бизнеса может стать разрушительным: можно выдохнуться раньше, чем наступит завтрашний день. 
Обеспечение будущего успеха — это двухступенчатый процесс: улучшение настоящего и одновременная забота о будущем.

    Обе ступени чрезвычайно важны. Несмотря на то, что это всем, казалось бы, известно, практика изобилует примерами нарушения этой простой истины. Многие руководители, считая, что удерживают равновесие, на практике не хотят замечать изменений, происходящих за границами их компании, не слышат доводы будущего. 
Выбор критерия обновляемости продукции — еще одна важнейшая задача процесса проектирования. Цена, качество и скорость — основа для выживания современных компаний. Именно так трактуют современная наука и практика главные критерии оптимизации менеджмента: к цене и качеству добавлена скорость (скорость обновления продукции). Количество видов, типоисполнений и типоразмеров изготавливаемых изделий удваивается каждые 8-10 лет. Сокращается временный цикл — от появления изобретений до воплощения их в готовые изделия. Особенно это заметно на примере важных изобретений последних 250 лет. 
  
Мы живем в эпоху постоянных перемен: еще совсем недавно не слышали о сотовом телефоне, персональном факсе, пейджере, Интернете, а сегодня уже не мыслим свою жизнедеятельность без всего этого. 
Постоянные изменения — закон современного бизнеса. О времени, когда перемены в бизнесе происходили чрезвычайно редко, молодое поколение будет говорить как о далеком прошлом. Большинство из них будет работать в XXI в., в тех отраслях промышленности, о которых мы сейчас, возможно, даже не догадываемся. Перемены идут так быстро, что становится все труднее поддержать «разумное натяжение» между различными частями сложной конструкции, которой являются современная организация и ее внешнее окружение. 
Жесткая конкуренция заставляет предприятия все чаще заменять старую продукцию новой. Обновляемость продукции является важнейшим плановым показателем передовых компаний.