Построение организационных структур

      Организационная структура управления, построенная  в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или  бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно-функциональная (линейная структура).

      Линейная  структура 

      Основы  линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип («принцип колодца») построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта» или «колодец»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

      Линейная  организационная структура управления - это наиболее распространенный тип  иерархической (бюрократической) структуры. 

      Многоуровневая  иерархическая система управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство  подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу - своему непосредственному вышестоящему руководителю.

      По  такому принципу формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию  до самого низа.   

Рисунок 1. Линейная организационная структура управления предприятия [ 6, c. 50] 

    Преимущества линейной структуры управления:

• четкая система взаимных связей функций и подразделений;
• четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• ясно выраженная ответственность;
• быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
• согласованность действий исполнителей;
• оперативность в принятии решений;
• простота организационных форм и четкость взаимосвязей;
• минимальные издержки производства и минимальная себестоимость выпускаемой продукции.

 
 

    Недостатки  линейной структуры:

• в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;
• слабые горизонтальные связи между функциональными подразделениями порождают волокиту и перекладывание ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные, и часто взаимоисключающие;
• большое число «этажей» или уровней управления между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
• перегрузка управленцев верхнего уровня;
• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

    Таким образом, можно заключить, что в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства.

      В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство  нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

      Таким образом, линейная структура может широко использоваться и в современных условиях, но требует применения современных методов организации работы предприятия в целом. Линейная структура управления проста, ее легко понять. Ясно очерченные права и обязанности всех ее участников создают условия для оперативного принятия решений.

      По  мере роста фирмы, усложнения технологии, расширения номенклатуры выпускаемых изделий возникает необходимость в создании в структуре предприятия дополнительных функциональных подразделений, решающих общие и функциональные задачи.

      Линейную  структуру управления используют мелкие и средние фирмы, осуществляющие несложное производство. Возглавляет каждое производственное или управленческое подразделение руководитель, сосредоточивающий в своих руках все функции управления и полномочия по принятию решений. Четко выражен принцип единоначалия; высокая степень централизации в управлении; полномочия функциональных специалистов незначительны, носят рекомендательный характер.

      Линейно-штабная  организационная структура 

      Такой вид организационной структуры  является развитием линейной и призван  ликвидировать один из ее недостатков, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования.

      Линейно - штабная структура включает в  себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами  принятия решений и руководства  какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном, эта структура соответствует линейной.   

Рисунок 2. Линейно - штабная организационная  структура предприятия [ 6, c. 52]

      Так, штабы выполняют предварительный  анализ поступающей от нижних эшелонов информации, готовят по ней аналитические  отчеты и обзоры, разрабатывают проекты приказов и распоряжений. Кроме того, штабы ликвидируют один из важнейших недостатков обычной линейной структуры, осуществляя тактической и стратегическое планирование деятельности в рамках своей службы.

      Штабы и их сотрудники, как правило, не обладают правом принятия решений и руководства подразделениями.

      Достоинства линейно - штабной структуры:

• более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
• некоторая разгрузка высших руководителей;
• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
• при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

      Недостатки  линейно-штабной структуры :

• Недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении.
• Тенденции к чрезмерной централизации управления.

      Линейно-функциональная организационная структура управления

    Линейно-функциональная структура управления предприятия состоит из:

• линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;
• специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

    Линейные  звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и  помогают линейному руководителю в  разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

      Функциональные  службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо.

      Как правило, функциональные службы не имеют  права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. 

      Роль  и полномочия функциональных подразделений зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы в целом. 

      Функциональные  службы осуществляют всю техническую  подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с  руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д.    

Рисунок .3. Линейно-функциональная организационная структура управления [ 6, c. 55] 

      Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем разветвленней  ее функциональный аппарат.

      Линейно-функциональная структура управления обладает целым  рядом преимуществ:

• быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,
• рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;
• стабильность полномочий и ответственности за персоналом.
• единство и четкость распорядительства;
• более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;
• личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;
• профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

      Недостатки  :

• Дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности;
• Недостаточная для больших предприятий, и предприятий, работающем на динамичном рынке, оперативность принятия решений;
• Нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения;
• Возникновение внутрипроизводственных барьеров, ограничивающих рамки заинтересованности функциональных подразделений в эффективном развитии производства;
• Разногласия между линейными и функциональными службами;
• Противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов;
• Неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами.

      Таким образом, отмечаемые недостатки лежат  не в плоскости конкретной линейной организационной структуры управления, а в плоскости организации работ предприятия, и могут быть устранены заменой части бюрократических элементов. Но это будет уже некоторая производная организационная структура. 

      Кроме того, под линейно-функциональной структурой часто понимают структуру, в которой предприятие разделено на несколько независимых линейных структурных подразделений, каждое из которых выполняет свои определенные функции, например, маркетинг, производство, и т.д. В этом случае структура имеет характеристики и линейной, и дивизиональной структуры (в зависимости от уровня делегирования полномочий). 

      Линейно-функциональная структура (и ее производные) это  наверно одна из самых распространенных на предприятиях средней величины.

      Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. [ 6, c. 57]

      Дивизиональная (дивизионная) структура управления

      Дивизиональная  структура - структура управления предприятия, в которой четко разделено  управление отдельными продуктами и  отдельными функциями. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся топ менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.  Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения.  

      Простое добавление в структуру предприятия еще одного уровня иерархии приведет в таких условиях тому, что первое лицо предприятия будет уже не в состоянии принимать стратегических решений по отдельным направлениям деятельности.  

      Выход из этого положения заключается  использования принципа отделения  стратегических и координационных  целей от решения оперативных  задач. В дивизионной структуре  он воплощен в делегировании значительного  числа полномочий топ менеджерам, возглавляющим эти направления, предоставляя им определенную самостоятельность, но оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. А. Слоун, президент “Дженерал моторс”, определил дивизионную структуру как “скоординированную децентрализацию”. 

       

      

Рисунок 4. Дивизиональная (дивизионная) структура  управления предприятия [ 6, c. 60]  

      Так, фактически одним только делегированием полномочий, функциональная структура  превращается в дивизионную структуру  управления. В этом типе структур сделана  попытка сочетания централизованной координации и контроля деятельности с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются топ менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы).