Организациооне проектирование

Содержание  процесса разработки новой организационной  структуры в значительной мере универсально. Оно включает в  себя формулировку целей  и задач, определение  состава и места  подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления [8, С.128].

Этот  процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

1) формирование общей  структурной схемы  аппарата управления (см. прил.1);

2) разработка состава  основных подразделений  и связей между  ними;

3) регламентация организационной  структуры.

Формирование  общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения). К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления; основные формы взаимоотношений данной организации с внешней средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы [18, С.104].

Основная  особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления - разработки состава основных подразделений и связей между ними - заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, бюро, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру [4, С.62].

Третья  стадия - регламентация организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделении, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях (в том числе на основе автоматизированной обработки информации); разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ; расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры [15, С.62].

Совокупность  документов, разработанных  на всех стадиях организационного проектирования, образуют проект организационной  структуры управления.

Кроме того, при проектировании организационной системы управления важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации. В жизненном цикле организации выделяется пять этапов [9, С.309]:

1. Этап предпринимательства.  Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации в рамках организации и ее структура остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.

3. Этап формализации  и управления. Структура  организации стабилизируется,  вводятся правила,  определяются процедуры.  Упор делается  на эффективность  инноваций и стабильность. Органы по выработке  и принятию решений  становятся ведущими  компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает для нее серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка. В  результате конкуренции,  сокращающегося рынка  организация сталкивается  с уменьшением  спроса на ее  продукцию или  услуги. Руководители  ищут пути удержания  рынков и использования  новых возможностей. Увеличивается потребность  в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.

На  стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

1.3. Принципы и задачи  методов организационного проектирования

«Специфика  проблемы проектирования организационной  структуры управления состоит в том, что она не может  быть адекватно представлена в виде задачи формального  выбора наилучшего варианта организационной  структуры по чётко  сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности» [14, С.3].

«Без  развития методов  проектирования структур управления затрудняется совершенствование  управления и повышение  эффективности производства в силу ряда причин:

1) в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

2)•комплексный  подход к совершенствованию  организационного  механизма ранее во многом был подменён работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления;

3)•создание  структуры должно  опираться не только  на опыт, аналогию, привычные схемы  и интуицию, но  и на научные  методы организационного  проектирования;

4)•проектирование сложнейшего механизма - механизма управления - должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования организационных систем.

При этом организация  рассматривается  как многоцелевая система, поскольку  ориентация на одну цель не отражает ее многообразную роль в развитии экономики» [8, С.474-476].

Главные принципы проектирования организационных  систем таковы:

- организационная  структура управления  должна, прежде всего,  отражать цели  и задачи организации,  а, следовательно,  быть подчиненной производству и его потребностям;

- следует предусматривать  оптимальное разделение  труда между органами  управления и отдельными  работниками, обеспечивающее  творческий характер  работы и нормальную  нагрузку, а также  надлежащую специализацию;

- формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

- между функциями  и обязанностями,  с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом;

- организационная  структура управления  призвана быть  адекватной социально-культурной  среде организации,  оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров [5, С. 18];

- устойчивость - это  свойство процесса управления сохранять и восстанавливать свое качество в условиях внешних и внутренних возмущений. Она есть результат технической и функциональной устойчивости. «При оценке устойчивости необходимо установить показатели свойств процесса управления, значения которых необходимо сохранить и определить степени влияния на эти показатели различных возмущений (воздействий окружающей среды, ошибок управленческого персонала и т.д.)» [7, С.150];

- оперативность - это  свойство процесса  управления обеспечивать  завершение цикла управления в требуемые сроки. Она обеспечивается с помощью ясности целевых ориентиров и реальностью задач, полного и своевременного информирования субъекта управления о состоянии системы, среды и ходе самого процесса, четкого контроля за процессами со стороны субъекта управления и др.

- гибкость - это способность  изменять формы  и методы управления  в зависимости  от обстановки. Любой  организационный  процесс в той  или иной степени  должен обладать  гибкостью. Она  обеспечивается с  помощью повышения  уровня управляемости, т.к. слабая управляемость затрудняет осуществление оперативных и целесообразных изменений, гибкости структуры системы, осуществляющей данный процесс, формировании многовариантных структур реализации процесса и др.

- непрерывность - это  свойство процесса управления не допускать перерыва между последовательно выполняемыми этапами и другими действиями, приводящими к снижению качества управления. Она нарушается в случае, если «между двумя последовательно выполняемыми этапами возникает незапланированная пауза, приводящая к снижению качества выполнения следующих этапов» [7, С.152].

Отметим, что реальные результаты процесса управления требуют эффективности  организационного управления. Но чтобы процесс  управления стал достаточно эффективным, он должен быть целесообразным. И только требования эффективности организационных систем управления является необходимым условием эффективности.

Глава 2 Этапы и методы проектирования организационных  систем

2.1.Этапы  организационного проектирования

Согласно  классической теории организации, с выводами которой по данному вопросу согласно большинство менеджеров, структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Нет ничего удивительного, что последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи - подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, а потом составить конкретные правила [12, С.310-312].

Таким образом, последовательность действий следующая:

1. Осуществите деление  организации по  горизонтали на  широкие блоки,  соответствующие  важнейшим направлениям  деятельности по  реализации стратегии.  Решите, какие виды  деятельности должны  выполняться линейными  подразделениями, а какие -- штабными.

2. Установите соотношения  полномочий различных  должностей. При этом  руководство устанавливает  цель команд, если  необходимо, производит  дальнейшее деление  на более мелкие  организационные  подразделения, чтобы  более эффективно  использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.