Организационные процессы

Рис.1. Два  уровня принятия решения в организации. 

              
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2.  Модели принятия  решения 

             В зависимости от того, как  процесс принятия решения воспринимается и интерпретируется на различных уровнях (индивидуальном или организационном), можно выделить четыре модели принятия решений. 

       Рациональная  модель  предполагает такой выбор альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации. В рамках такого подхода требуется всестороннее определение проблемы, поиск  альтернатив  и  тщательный  подбор данных и их углубленный анализ.  Оценочные критерии в этом случае обычно определяются в начале процесса. Обмен  информацией должен происходить беспристрастно и с учетом индивидуальных предпочтений, но на основе  выбора лучшей альтернативы для организации в целом.

        Модель  ограниченной рациональности в   принятии   решений предполагает, что менеджер  в своем желании быть рациональным зависит от познавательных ограничений, привычек и   предубеждений в   восприятии и в зависимости от  преобладания  первого  или  второго модель может  иметь  две разновидности:  личностно ограниченная рациональность; организационно ограниченная рациональность.  Определение проблемы при этих подходах происходит упрощенным образом, и поиск альтернативы осуществляется, по крайней мере, в начале процесса, в известных для   менеджера областях. Анализ данных также упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на краткосрочные. Обмен информацией не  очень  точен  и  отражает  во многом индивидуальные предубеждения, основанные на целях отдельных подразделений.  Оценочные  критерии сводятся до уровня прошлого опыта.  Первая  из альтернатив, превысившая этот  уровень  кладется  в основу убеждения,   кладется   в   основу   выбора. Следовательно, можно   сделать   вывод,   что   люди преследуют цели     удовлетворенности, а не максимизации. Удовлетворенность  при   этом   может трактоваться как курс действий,  который достаточно хорош для организации в  целом  и  требует  минимум усилий со  стороны  членов  организации.  Например, очень часто инвестиции в организациях  направляются туда, где можно получить удовлетворительную прибыль, без попытки найти лучший вариант из всех имеющихся.

             Политическая модель   организационных   решений обычно отражает желание членов организации удовлетворить в первую очередь свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе процесса  исходя  из групповых целей. Обмен информацией  носит  спорадический   характер. Определение проблемы,   поиск   альтернативы,  сбор данных и  оценочные  критерии  выступают  чаще  как средства, используемые  для  того,  что бы склонять решение в чью-либо пользу.  Решение в данном случае становится функцией    распределения    власти    в организации и эффективности политики,  используемой различными участниками процесса. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.3. Процесс принятия  управленческих решений  

          Существует много    подходов    к    выделению различных этапов  и   стадий   процессов   принятия решения. Большинство  различий возникает по вопросу о включении   в   процесс   стадии,   связанной   с выполнением решения.   На  мой  взгляд,  выполнение решения является частью процесса принятия  решения.

         Во многих   иностранных   источниках  весь  процесс принятия  решения в организации рассматривается   как функция проблемы, альтернатив  и    выполнения решения (рис.2).

      
 
 

      

      

      
 
 
 
 

      
 

      
 
 
 

      
 

Рис. 2. Процесс  принятия решения 
 
 
 
 
 
 

Власть и влияние 

3.1. Общее понятие 

    Властью в управленческой литературе называется способность оказывать влияние на поведение людей. Власть может относится к индивиду, группе и организации в целом. Определение власти как организационного процесса подразумевает, что:

• власть – это потенциал, имеющийся у ее пользователя, т.е. она существует не только тогда, когда применяется;
• между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимосвязь;
• тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий.

    Власть  может существовать, но не использоваться. Если сотрудник работает по правилам, то у начальника нет необходимости  применять имеющуюся у него власть. 

    Власть  – это функция зависимости, а  точнее, взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого. Обладание властью – это возможность влияния на удовлетворение потребностей. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    3.2. Источники власти  в организации 

     Основой власти называется то, откуда она происходит, источником власти – то, через что данная основа используется.

    

    Рис.3. Источники власти в организации 

    В группу, составляющую личностную основу власти, включаются следующие источники власти: экспертная власть, власть примера, право на власть, власть информации, потребность во власти.

    Под экспертной властью понимается способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также наличия специализированных знаний. Экспертная власть не связана жестко с определенной должностью. Уровень экспертной власти определяется уровнем, на котором руководитель демонтирует свою компетентность в анализе, оценке и контроле работы подчиненных.

    Власть  примера связана со способностью руководителя влиять на поведение подчинённых благодаря его привлекательности, наличию у него харизмы. Харизма = это власть, основанная на силе личных качеств и стиля руководителя.

    Формально руководители, занимающие одни и те же должности, имеют равные права. Однако каждый из них использует данное ему право в пределах своих способностей. Это проявляется в том, что каждый руководитель как бы обладает разным правом на власть.

    Власть  информации базируется на возможности доступа к нужной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Получаемая информация позволяет ее обладателю принимать оптимальные решения и осуществлять тем самым власть.

    Мотивационная теория Д. МакКлелланда акцентирует  внимание к потребности во власти как к желанию иметь влияние на других. Данный источник власти проявляется в следующем: дача настойчивых советов и стремление оказать помощь; вызов эмоций у других; укрепление своей репутации.

    В группу, составляющую организационную основу власти, входят в качестве источников власти: принятие решения, вознаграждение и принуждение, власть над ресурсами в власть связей.

    Принятие  решения как источник власти проявляется в той степени, в которой носитель этой власти может влиять на конкретное решение на протяжении всего процесса его принятия.

    Вознаграждая  подчиненного, руководитель использует это как источник власти. В зависимости от ожидаемого уровня компенсации, получаемой от руководителя в форме благодарности, продвижения, премии, дополнительного отпуска и т.п., подчинённый прилагает те или иные усилия для выполнения указания или распоряжения.

    Принуждение как источник власти строится на реализации руководителем своей способности влиять на поведение подчиненного посредством наказания, выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения и т.п. Подчиненные следуют указаниям, так как боятся быть наказанными.

    Организация для своего функционирования нуждается  в различных ресурсах, таких, как сырьё и материалы, рабочая сила, финансовые средства, оборудование и инструменты и т.п. Очевидна важность получения требуемого количества того или иного  ресурса. Регулирование доступности ресурсов образует источник власти. В организации обычно поток распределения ресурсов имеет направленность сверху вниз. Этим достигается соответствие между поставленными задачами и требуемыми для их реализации ресурсами. Обычно существующая в напряженность с ресурсами связана с их объективной ограниченностью. Разделение организации по уровням иерархии дает возможность высшим эшелонам власти контролировать ограниченные ресурсы и тем самым еще больше укреплять свое право на власть.

    Власть  связей строится на способности индивида воздействовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как в организации, так и вне её. При этом речь идет не о существовании реальных связей у индивида, а о восприятии реальности этого существования теми, на кого оказывается влияние. Поэтому, только будучи воспринятой, данная связь добавляет человеку влиятельности в отношениях с другими людьми. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Управление  конфликтом 

4.1. Общее понятие  и типы конфликтов 

    Работающие  в организациях люди различны между  собой. Соответственно, они по-разному  воспринимают ситуацию, в которой  они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. Чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать, какие конфликты бывают, как они возникают и протекают, как эти конфликты можно устранить.

    С точки зрения причин конфликтной  ситуации выделяется три типа конфликтов. Первый – это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят делаемое состояние объекта в будущем. Второй – это конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей. И наконец, третий – это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности. 
 
 
 
 
 
 
 
 

    4.2. Уровни конфликта в организации 

    Внутриличностный  конфликт  
 
 
 

    Заключение 

    Процессы, протекающие в организации, отражают динамику организационной системы. В то же время эти процессы сами должны быть управляемыми. Коммуникация как организационный процесс  является ключевым процессом. Построение коммуникационных сетей позволяет организовать коммуникации наиболее эффективным образом в соответствии со сложившейся ситуацией. Существуют различные стили управления, использование которых также носит ситуационный характер. Порой ключевую роль в коммуникации играют ее невербальные формы.

    Принятие  решения играет центральную роль в совокупности всех организационных  процессов. Все остальные процессы как бы разворачиваются вокруг него. Сам этот процесс может протекать  по-разному. Однако при этом он обязательно проходит все стадии и этапы, которые ему присущи как организационному процессу.

     

      
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

            
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

              1Список используемой литературы :