Организационная структура Газпрома

         Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

         Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).

          Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособится к динамично меняющейся среде.

         Виды органических структур:

     1) Бригадная (кросс - функциональная) структура управления

      Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим  группам (бригадам).

      Принципы  бригадной структуры управления:

1. автономная работа рабочих групп (бригад);
2. самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
3. замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
4. привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

      Эти принципы разрушает свойственное иерархическим  структурам жесткое распределение  сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

      В организации, построенной по этим принципам, могут, как сохраняться функциональные подразделения, так отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс - функциональной.

      Бригадными  организационными структурами называются системы управления, при которых  функциональные подразделения как  таковые отсутствуют. Такая форма  достаточно широко применяется в  организации управления по проектам.

        
 
 
 
 
 
 
 

      Рис 2.4 Бригадная (кросс-функциональная) структура управления 
 

      Преимущества  бригадной (кросс-функциональной) структуры:

1) сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

2)    гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

3) возможность применения эффективных методов планирования и управления;

4)   сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

      Недостатки  бригадной (кросс-функциональной) структуры:

1)  усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);

2) сложность в координации работ отдельных бригад;

3)  высокая квалификация и ответственность персонала;

4)  высокие  требования к коммуникациям. 

       2) Проектная структура управления

      Основным  принципом построения проектной  структуры является концепция проекта, под которым понимается любое  целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых  технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.  

        

      

        
 
 
 
 

      Рис 2.5 Структура управления по проектам 

      Преимущества  структуры управления по проектам:

1) высокая гибкость;

2) сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

      Недостатки  структуры управления по проектам:

1) очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

2) дробление ресурсов между проектами;

3) сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

4) усложнение процесса развития организации как единого целого.

     3) Матричная (программно - целевая) структура управления

      В Матричной структуре управления может быть охарактеризована как "решетчатая" организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб). 

            Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров.

 
 
 
 
 
 
 
 

      Рис 2.6 матричная структура управления 

        Преимущества матричной структуры:

1) лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

2) более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

3) более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

4) относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

5) улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

6) любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

7) сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

      Недостатки  матричных структур:

1) трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

2) необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

3) высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

4) частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

5) возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.  
 
 

2.3 Назначение  и методы оценки управленческих  структур

     Параметрическая оценка управленческих систем.

     «Стратегия  определяет структуру». Данный принцип обусловливает необходимость совершенствования организационной структуры управления в условиях существования вертикально-интегрированных нефтяных компаний.

     Адаптация таких управленческих систем в условиях изменчивости внешней среды должна идти по принципу многоаспектности, позволяющему учитывать широкую функциональность составляющих элементов с ориентацией их на контроль рыночных факторов и рациональное использование ресурсов.

     Поиск оптимальной организации управления базируется в основном на комбинации различных типов структур. Если обобщить зарубежный опыт по характеристике организационных структур управления, то актуальным является подход Бернса и Сталкера по выделению двух крайних форм организационных моделей: бюрократической и органической структур.

Клиенты:                          пассивны ßà сильны, агрессивны

Конкуренция:               отсутствуетßàсильная

Технология:               стабильная    ßàбыстро меняющаяся

Развитие продукции:               нет   ßàдинамичное 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Рис 2.7 Связь между факторами ситуации и структурой организации 

     Бюрократическая структура имеет право на существование при относительно стабильных внешних условиях, незначительных изменениях спроса на конечную продукцию, когда почти отсутствует конкуренция, а разработки в области технологии и совершенствования продукции минимальны.

     В основе механических структур лежит концепция рациональной бюрократии, и для того, чтобы учесть и отразить различия в задачах, стратегических и оперативных планах организации, руководители используют различные системы департаментализации: функциональную, дивизиональную и глобальную.

Бюрократическая структура имеет следующие отличительные особенности:

-высокую  степень специализации;

-четкое  разграничение функций;

-исключительно  централизованное принятие решений.

     Органические  структуры могут адаптироваться к изменениям в окружающей среде, их можно быстро модифицировать в соответствие с внешними условиями и потребностями самой организации.

     На  предприятиях нефтегазодобывающего комплекса  наиболее распространенными являлись линейно-функциональные структуры, эффективность  которых была оправдана с точки зрения решения оперативных управленческих задач основной деятельности производственных объектов.