Организационная культура

     10.Трудовая этика и мотивирование – подразумевает отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту, качественные характеристики трудовой деятельности; достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации.

     Наиболее  известная типология  управленческих культур  дана           С. Хонди. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога.

     1.Культура власти, или Зевса. Ее существенный момент – личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры, подавляют инициативу работников осуществляет жесткий контроль над всем. Успех здесь преодолевается квалификацией руководителя и своевременным выявлением проблем, что позволяет быстро принимать и реализовывать решение. Такая культура для молодых коммерческих структур.

     2.Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций. Ей свойственно четкое распределение прав, обязанностей, ответственности между работниками управления. Она не гибка, затрудняет нововведения, а поэтому малоэффективна в условиях перемен. Источником власти здесь является должность, а не личные качества руководителя. Такая управленческая культура свойственна крупным корпорациям и государственным учреждениям.

     3.Культура задачи, или Афины. Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющейся ситуации, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей, общих ценностях. Власть покоится здесь на знаниях, компетентности, профессионализме и обладании информацией. Это переходный тип управленческой культуры, способный перерасти в один из предыдущих. Он свойствен проектным или венчурным организациям.

     4.Культура личности, или Диониса. Она связанна с эмоциональным началом и основывается на творческих ценностях, объединяя людей не для решения служебных задач, а для достижения индивидуальных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому власть носит координационный характер.

     Считается, что на стадии зарождения организации  в управлении ею преобладает культура власти; стадию роста характеризует  ролевая культура; стадию стабильного  развития – культура задачи или  культура личности; в кризис предпочтительна  культура власти¹. 

_________________________________

     ¹ Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2004. стр.174.

     1.2. Формирование, поддержание и изменение организационной культуры

      Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две  организации, функционирующие в  одном и том же окружении, могут  иметь очень разные культуры. Это  происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации  по-разному решают две очень важные проблемы: 

внешняя адаптация             внутренняя интеграция 

     внешняя адаптация:  что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано;

     внутренняя  интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы.

     Процесс внешней адаптации  и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успех и неудачи и т.п.

     Используя выработанный совместный опыт, члены  организации развивают общие  подходы, помогающие   им в их деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации.

     Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других – работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в-третьих – может не быть  ни того, ни другого или быть и то, и другое.

     Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации.

     На  всех стадиях развития организации  управленческая культура ее лидера (его  личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации.

     Формирование  культуры организации связано с  внешним для организации окружением:

• деловая среда в целом и в отрасли в частности;
• образцы национальной культуры.

     Принятие  компанией определенной культуры может  быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью  технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п.

     Обычно  организация растет за счет привлечения  новых членов, приходящих из организации  с другой культурой. Новые члены  организации, хотят они этого  или нет, заносят в нее «вирус»  другой культуры. Какая из культур  «выживет», во многом зависит от ее силы, так как последнее влияет на интенсивность определенных образцов поведения.

     Сильная культура не только создает преимущество для организации. Следует иметь  в виду, что сильная культура является в то же время серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации.

       «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому считается лучше иметь умеренно сильную культуру  в организации.

___________________________________

¹ Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2002. стр. 420.

     Существуют  методы поддержания  организационной  культуры, основными  из них являются следующие:

1. Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, т.к. своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.
2. Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.
3. Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе (например, учебные фильмы).
4. Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации.
5. Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.
6. Организационные символы и обрядность.  К обрядам относят стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становится организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организационные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников.

     На  возможность изменения  культуры влияют следующие  факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур. 
В состав организационной культуры входит управленческая культура организации. Она реализуется в повышении эмоционального состояния работников и активизации их деятельности.

     Очень много факторов, влияющих на организацию, за которые прямую ответственность несет высшее руководство. Они охватывают важные вопросы, которым должно заниматься руководство, чтобы сохранить нормальное внутреннее и внешнее состояние фирмы. Это экономические, политические, технологические и международные факторы, факторы конкуренции и социального поведения. Помимо этих, существуют и нетрадиционные факторы, которые, как, оказывается, имеют решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе. К ним относятся культура организации и ее образ.                                                          На культуру предприятия большое влияние оказывает организация. На организацию влияют внутренние и внешние факторы. Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку они представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные полностью контролируются руководством. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, задачи, структура, технология и люди, которые оказывают влияние на культуру организации.

     Организация полностью зависит от окружающего  мира - от внешней среды - как в  отношении своих ресурсов, так  и в отношении потребителей, пользователей  их результатами, которые они стремятся  достичь. Термин внешняя среда включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и  технологию и другие составляющие. Это взаимосвязанные факторы  оказывают влияние на все, что  происходит внутри организации, в том  числе и на ее культуру.

       Важной областью управления культурой является кадровая система.

     Процесс начинается с подбора людей, их тщательной оценки с учетом прежде всего их соответствия организации и ее преобладающей  культуре.            Другим инструментом в сфере кадровой работы является способ развития персонала  и его социализация. Организации, которые активно используют кадровые системы для создания соответствующей  культуры много внимания и средств  уделяют подготовке и развитию персонала. Основная направленность этого процесса - приобщение людей к доминирующим ценностям организации. Наконец, управление премированием является потенциальным  инструментом создания и развития организационной  культуры. За счет этого осуществляется продвижение и поощрение тех, кто в наибольшей степени соответствует  преобладающим ценностям данной организации.                                                                                                       
 
 
 
 

1.3. Управление организационной культуры

     Культура организации включает три уровня: символы;  ценности и верования; базовые предположения. Возникает вопрос о возможности манипулирования культурой через проведение изменений на каждом из указанных уровней.

     Существует  позиция, что не зависимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять  культурой двумя способами.

     Первый  представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызвать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и притворяет в жизнь базовые ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. Данный способ реализуется через публичные заявления руководителя, его выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководителям рекомендуется выступать в печати, по радио и по телевидению как можно чаще с проповедованием устанавливаемых ценностей. Последнее не должно являться секретом компании.

     Применение  второго способа начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение условий взаимодействия.

     Управляя  культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода «клеем», скрепляющим части  организации. Вместе с тем необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире «клей» не сделает  целое достаточно крепким.

     Управление  культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на быстрый  ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает  постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение  того, во что верят и что ценят  в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильного планирования всей этой работы. Рассматриваемые ниже рекомендации могут помочь повысить эффективность управления культурой в организации.