ООО «Евросеть-Ритейл»

Для анализа  дальней внешней среды используется так называемый PEST-анализ. (Политика, Экономика, Социум, Технологии). Для  анализа организации с помощью PEST-анализа необходимо оценить значимые тенденции в отрасли, влияющие на реализацию общей (корпоративной иди бизнес единицы) стратегии.

Таблица 2.7. PEST-анализ

Политика Изменение законодательства Отношение фирмы с Правительством и федеральной властью в целом Государственное регулирование  конкуренции в отрасли	Экономика Общая характеристика экономической  ситуации (подъем, стабилизация, спад), динамика ВВП Инфляция Динамика курса валют Динамика ставки рефинансирования Инвестиционная активность Динамика занятости Платежеспособный спрос  населения Экспортно-импортная  политика по продукту компании Основные издержки организации
Социум Изменения в базовых  ценностях Изменения в уровне и  стиле жизни Изменения в структуре  доходов- расходов Изменения в основных потребительских предпочтениях на продукт организации	Технология Технологические изменения, имеющие существенное значения для  организации торгового процесса.

Итак, как показал PEST- анализ наиболее значимыми для компании «Евросеть» являются факторы экономические и социальные.

 

 

 

 

2.2. Анализ соответствия  организации критериям успешности

 

Исходя из определения, успешной можно считать  ту организацию, которая достигает  или достигла поставленной перед  ней цели. В случае предприятия, успешным является то, которое максимизирует получаемую прибыль. Кроме этого, существует еще ряд критериев успешности любой организации.

Для того, чтобы  компенсировать возрастающее конкурентное давление необходимо в полной мере использовать возможности компании по инвестированию в расширение розничной сети компании, укрепляя тем самым преимущество масштаба и ценового лидерства, а так же обеспечивая надежный сбыт, хорошую прибыль. 

4. Бостонская матрица 
 
Матрица БКГ строится на известной предпосылке - чем больше доля СХП на рынке (объем производства), тем ниже удельные издержки и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства.  
 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1 Матрица  БКГ

 

 

 
 
К «дойным коровам» можно отнести  основной ассортимент сети салонов  сотовой связи «Евросеть» - сотовые телефоны. По этому направлению деятельности компания занимает лидирующее положение в сокращающейся отрасли. 
К «диким кошкам» можно отнести реализацию аудио и видеотехники, а также новое направление – реализацию театральных билетов, оформление авиа- жд-билетов, пенсионное страхование, продажа услуги «Европоиск» (брелки защиты на документы, ключи), оформление туристических поездок. «Дикая кошка», или «вопросительный знак», имеет слабое воздействие на рынок в развивающейся отрасли из-за малой его доли. Для нее характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. 
К «звездам» можно отнести - услуги по абонентскому обслуживанию. По данному направлению деятельности компания «Евросеть» занимает лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Данный вид услуг приносит значительную прибыль, но одновременно требует значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля над этими ресурсами со стороны руководства. 
К «собакам» можно отнести реализацию проводных телефонов и телефонов DEST. За длительное время пребывания на рынке этим СХП не удалось завоевать симпатии потребителей.

По всем уровням  развития организации можно судить, что компания «Евросеть» является успешной. Чистая прибыль «Евросети» по МСФО в первой половине 2010 года составила 1,9 миллиарда рублей. Чистая консолидированная выручка компании составила 27,6 миллиарда рублей. Показатель EBITDA за тот же период составил 3,5 миллиарда рублей, рентабельность по EBITDA — 12,6 %.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3. Почему потенциальный  клиент должен воспользоваться продукцией или услугами именно этой организации

 

Основными конкурентными и отличительными чертами компании «Евросеть» является широкий ассортимент, узнаваемый бренд, низкие цены несмотря на рыночную обстановку и сервис. После прихода в компанию Александра Малиса кардинально поменялась внутренняя политика компании. Изменился дресс-код: он стал более сдержанным, классическим. Основной упор и способ привлечения клиентов стал делаться на сервис и хорошее качественное обслуживание клиентов. Это является отличительной чертой компании от многих других ритейлов, компаний этой же сферы на рынке.

Сегодня в каждом салоне Компании любой житель России может  не только приобрести мобильную технику, но и получить целый ряд нужных и необходимых услуг - денежные переводы, приобретение авиа/жд билетов, выбор  туристических путевок, оформление пенсионных и страховых контрактов, оплата штрафов ГИБДД, заказ и доставка бытовой техники, оформление потребительских кредитов, оплата ежемесячных коммунальных платежей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Организационная  структура

1. Классификация  структуры

Организационно-функциональная структура «Евросеть» строится строго в соответствии с иерархической логикой. Высшим органом управлении Компании является Президент (нулевой уровень управления, n=0). Аппаратом управления Президента Филиалами Компании и розничной сетью Московского региона является Головной офис.

Наименования подразделений  иерархических уровней управления Головного офиса представлены в  табл. 3.1.

 

Таблица 3.1

Наименования подразделений  иерархических уровней управления Головного офиса

Уровень управления	Наименование подразделения	Наименование руководителя подразделения
n = -1		Вице-президент
n = -2	Департамент	Директор департамента
n = -3	Дивизион	Директор дивизиона
n = -3	Управление /Служба	Директор управления/службы
n =-4	Отдел/сектор	Начальник отдела/сектора
n =-5	Группа	Начальник группы
n = -6	Торговая точка	Старший продавец

Профильные подразделения, административные руководители которых  находятся в обязательном порядке  находятся в непосредственном подчинении Управляющего Директора Филиала Компании:

· Маркетинговое;

· Развития;

· Коммерции;

· Финансовое;

· Логистики;

· Технологического развития;

· По работе с персоналом;

· Юридическое.

Подразделения филиалов, административные руководители которых  в обязательном порядке находятся  в непосредственном подчинении руководителей соответствующих подразделений Головного офиса:

· Безопасности;

· Сервиса.

2. Общие пояснения  по подразделениям

Функциональное руководство  осуществляется подразделениями Головного  офиса над профильными подразделениями  Филиалов, в рамках матричной структуры Компании. Матричная структура Компании в части функционального руководства представлена в табл. 3.2.

Таблица 3.2

Матричная структура  Компании в части функционального  руководства

Подразделение головного  офиса - субъект функционального руководства	Подразделение (функциональное направление деятельности )
Вице-президент по маркетингу	Маркетинговое подразделение (маркетинг, реклама, связи с общественностью)
Вице-президент по развитию	Подразделения развития и аренды (развитие и аренда, хозяйственно-техническое обеспечение, строительство и ремонт)
Вице-президент по коммерции	Коммерческое подразделение (Розничные продажи, Оптовые продажи)
Вице-президент по финансам	Финансовое подразделение (бухгалтерский учет, управленческий учет, финансовое планирование и анализ)
Департамент логистики	Подразделение логистики (Распределение товаров, доставка товаров, складское хранение, закупка товара)
Вице-президент по технологическому развитию	Подразделение информационных технологий
Вице-президент по организационному развитию и работе с персоналом	Подразделение по работе с персоналом (подбор персонала, кадровый документооборот, обучение персонала, мотивация персонала, оценка персонала, управление организационной структурой, администрирование бизнес-процессов, корпоративный документооборот)
Юридическое управление	Юридическое подразделение (юридическое обеспечение деятельности Филиала)

4. Характеристики  работы организации

 

1. Технико-экономические  показатели

 

2008 год .Консолидированная выручка группы «Евросеть» по МСФО составила, 79,4 млрд руб., но показатель EBITDA был отрицательным — 3,4 млрд руб., а чистый убыток составил 11 млрд руб. Почти треть убытка — 3,5 млрд руб. — пришлась на курсовые разницы в результате переоценки валютных долгов (общая сумма задолженности в конце прошлого года составляла $650 млн, сейчас — вдвое меньше). Еще 3,3 млрд руб. зарезервировано под обесценение товарных запасов. Уже в I квартале 2009 г. «Евросеть» вышла в плюс по EBITDA: этот показатель составил 218,78 млн руб., а рентабельность по нему — 1,89% (МСФО). А во II квартале,консолидированная выручка «Евросети» составила 11,72 млрд руб., а EBITDA — 467,116 млн руб., т. е. рентабельность по EBITDA увеличилась до 4%.По результатам 4 квартала 2009 года «Евросеть» показала рекордный для отрасли уровень рентабельности.  
Аналитический показатель, равный объёму прибыли до вычета расходов по процентам, уплаты налогов и амортизационных отчислений EBITDA составил 16,3%, или 2 571 млн рублей.

3 квартал 2010 года. Чистая прибыль компании составила 1,88 млрд рублей. Для сравнения, в третьем квартале 2009 года прибыль «Евросети» равнялась 1,48 млрд руб., а за весь 2009 год этот показатель составил 1,19 млрд руб. (все показатели по МСФО). «За июль — сентябрь 2010 г. чистая прибыль «Евросети» оказалась на 58% выше, чем за весь прошлый год»,— уточняет президент компании Александр Малис.

Основные показатели по МСФО: 
  
Чистая консолидированная выручка  3 квартал 2009 г., тыс. руб. - 15 317 823 
Чистая консолидированная выручка  3 квартал 2010г., тыс. руб.  -16 907 816 
EBITDA, 3 квартал 2009 г., тыс. руб. -1 893 413     
EBITDA, 3 квартал 2010г.,тыс. руб. - 2 543 631 
EBITDA, 3 квартал 2009 г. -12,36%     
EBITDA, 3 квартал 2010г. -15,04% 
Чистая прибыль, 3 квартал 2009 г., тыс.руб. -1 481 014     
Чистая прибыль, 3 квартал 2010г., тыс.руб. - 1 877 104 
 

Доход сотового ритейлера "Евросеть" от платежей по банковским кредитам в первом квартале 2010 года вырос на 2400 процентов по сравнению  с аналогичным показателем 2009 года и составил 2,5 миллиарда рублей.

В первом квартале 2010 года оборот "Евросети" составил 26,7 миллиарда  рублей. Из этой суммы 12,9 миллиарда  рублей принесли платежи, сообщает издание. Таким образом, выплаты по кредитам составили 9 процентов от всего оборота  компании.

"Евросеть" принимает  кредитные платежи для четырех  банков – "Хоум Кредит энд  Финанс Банк" , "Русский стандарт", ОТП-банк и Альфа-банк. В апреле  текущего года о приеме денежных  переводов сообщил и сотовый  оператор "МТС".

Оборот другого сотового ритейлера – компании "Связной" – в первом квартале 2010 года составил 26,1 миллиарда рублей.Платежи по кредитам и денежные переводы принесли 5,3 миллиарда рублей, что составляет около 20 процентов от всего оборота.

Рост оборота от финансовых услуг в "Связном" составил 657 процентов по сравнению с аналогичным показателем 2009 года.

По данным "Ведомостей", за каждый перевод ритейлеры получают от банков фиксированную плату в  размере 40 рублей.

На данный момент в  России услуги по денежному переводу оказывают 17 платежных систем. Из розничных компаний переводы осуществляют крупнейший сотовый ритейлер в России "Евросеть" и основной его конкурент компания "Связной". Комиссии у ритейлеров составляют 1,5 процента на территории страны и 2 процента - по СНГ.

По данным исследовательского агентства Discovery Research Group, объем рынка переводов в России в 2009 году превысил 670 миллиардов рублей.

В IV квартале 2009 г. выручка  «Евросети» составила 15,8 млрд руб., а EBITDA — 2,57 млрд руб.

Таким образом, рентабельность компании по EBITDA достигла рекордных для отрасли сотового ритейла 16,3%, сообщила «Евросеть». В предыдущие годы, согласно заявлениям тогдашнего руководства «Евросети», она не превышала 2-3%.

В целом за год выручка  «Евросети» (МСФО) сократилась на 29,7% до 55,5 млрд руб., снизился и объем продаж телефонов — с 12,3 млн до 9,38 млн штук. Зато EBITDA компании составила 4,41 млрд руб. Годом ранее этот показатель был отрицательным — 3,46 млрд руб. В 2009 г. «Евросеть» получила и чистую прибыль — также впервые за много лет, обратил внимание президент «Евросети» Александр Малис. Назвать ее размер он, правда, отказался.

Резкое повышение эффективности  бизнеса Малис объясняет набором  из нескольких факторов, но основной —  в 2009 г. «Евросеть» почти вдвое сократила  издержки. В частности, на аренду торговых помещений и складов, которые в кризис серьезно подешевели. Также компания провела масштабные сокращения персонала (уволила 4000 офисных сотрудников), оптимизировала логистику и договорилась с вендорами о значительных (до 5%) скидках на телефоны, продолжает Малис. Плюс к этому примерно на 20% увеличились доходы от комиссии за подключение абонентов «Мегафона» и «Вымпелкома».

И 16%, и даже 8% (средняя  рентабельность «Евросети» по EBITDA за прошлый  год) — очень высокие показатели для сотового ритейла, обычно это максимум 4-5%, констатирует ведущий аналитик Mobile Research Group Эльдар Муртазин. Среди факторов он выделяет именно падение цен на аренду недвижимости — в 2009 г. оно составило 30-50%.Евросеть объявила итоги работы за 2009 год. Показатель EBITDA за 2009 год составил 7,9% или 4,4 млрд. руб.

Кроме того, по результатам 4 квартала Компания показала рекордный  для отрасли уровень рентабельности. EBITDA составила 16,3% или 2,571 млрд. руб. Основной причиной высокой доходности в 4 квартале является резкий рост продаж высокомаржинальных товаров и операторских контрактов в декабре. По результатам работы в 2009 году Евросеть впервые получила чистую прибыль.