Методы организационного проектирования

РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РФ

 

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«ПОВОЛЖСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ им.П.А.СТОЛЫПИНА»

 

 

                              Кафедра экономики и управления

 

 

 

                        Курсовая работа

По дисциплине: Теория организации

На тему: ”Методы организационного проектирования ”

                                                                              

 

 

                                                                                                               Выполнил:                                                                                       Студент 2 курса,1группы очной формы обучения, специальности 080507 “Менеджмент организации”   Ворончихин Евгений Сергеевич

Руководитель:к.с.н.,доц. кафедры ГМУ К.С. Мокин

 

 

                                                 Балаково 2005

 

                       Содержание.

 

                                                                                                                      Стр.

Введение ∙  ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙  ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙  ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙  ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙  ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙  ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙3-4

Глава 1. Основные концепции организационного проектирования ∙ ∙ ∙ 5-16

§1.1 Концепции системного окружения, управления и 

организационных преобразований ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ 5-11

§1.2 Концепция формирования эффективных организаций Генри

 Минтцберга∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙   12-13

§1.3 Теория организационного потенциала∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ 14-16

Глава 2.Методы организационного проектирования∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ 17-23

§ 2.1 Значение и задачи методов организационного

 проектирования∙  ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙  ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙  ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙  ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙  ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙  ∙ ∙ ∙ ∙ 17-19

§ 2.2 Методы организационного проектирования для организаций

 бюрократического и органического типов∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙20-23

Заключение∙ ∙ ∙ ∙  ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙  ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙  ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙  ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙  ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙  ∙ ∙ ∙ ∙ 24

Библиографический список∙  ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙  ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙  ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙  ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙  ∙ ∙25-27

Приложения∙ ∙  ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ 28-30

 

 

 

                                     Введение.

 

   Актуальность темы. Динамика интеграционных процессов в российской экономике стимулировала интерес исследователей и практиков к изучению опыта становления интегрированных корпоративных структур различного типа. Можно привести ряд обобщающих работ по проблемам экономики и организации корпоративного бизнеса. Существенный вклад в разработку проблем создания и функционирования крупных корпораций внесли, в частности, Абалкин, Э. Азроянц, С. Батчиков, Ю. Винслав, А. Войтенко, С. Голубева, Р. Горбунов, В. Гончаров, Б. Милънер и др. Из зарубежных ученых можно назвать следующие имена: М. Аоки, П. Дракер, X. Оку-мура и др.

   В то же время остается слабо разработанной актуальная проблема совершенствования методологии и практики организационного проектирования корпораций различного типа. Прежде всего, следует отметить, что имеющиеся разработки в основном связаны с проектированием систем управления организациями, но не созданием организации в целом. Несмотря на появление ряда серьезных публикаций в области управления крупным интегрированным бизнесом, проблема совершенствования методологии и практики организационного проектирования создания финансово-промышленных групп и других аналогичных корпоративных структур в условиях переходной экономики России остается разработанной недостаточно. Рекомендации зарубежных авторов, в основном акцентирующие внимание на финансовой эффективности слияний и поглощений, не учитывают сложностей и особенностей современной российской ситуации.

   Цель исследования. Она состоит в разработке основных методов для организаций бюрократического и органического типов, в поиске основных концепций организационного проектирования и в связи этих концепций с практикой.

   Задачами исследования, вытекающими из сформулированной цели, являются следующие:

• обобщение  основных теоретико-методологических подходов к организационному проектированию ;

• анализ современных  методических подходов к организационному проектированию создания (реструктуризации) крупных российских интегрированных структур;

• разработка концептуальных основ (положений) организационного проектирования.

   Объектом исследования являются крупные интегрированные хозяйственные структуры, становление которых проходило определенные исторические этапы и которые в настоящее время являются важным фактором развития предпринимательства в базовых отраслях промышленности.

   Предметом исследования являются методы организационного проектирования крупных интегрированных хозяйственных структур (финансово-промышленных групп, транснациональных корпораций, холдингов).

   Практическая значимость исследования состоит в возможности применения ее выводов и рекомендаций к совершенствованию методов и процедур организационного проектирования крупных корпораций различного типа.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

       Глава1.Основные концепции организационного проектирования.

       §1.1 Концепции системного окружения, управления и организационных преобразований.

   Концептуальную основу организационного проектирования составляют базовые понятия системного анализа: процесс, основной процесс и обратная связь (контур управления), процесс ограничения, проблема, процесс решения проблемы, альтернатива решения проблемы, система. Здесь мы не будем останавливаться на раскрытии этих понятий, а проведем их интерпретацию в рамках подхода организационное проектирование. Организационное проектирование заключается в разработке проектных решений по (перспективному) устройству бизнес–корпорации и по процессу ее преобразования — переходу от актуального состояния к перспективному целевому. Перспектива определяется достижением бизнес–корпорацией определенной цели (в том числе решением значимых проблем) либо их набора за ограниченный период времени.

   Отправными пунктами для организационного проектирования являются цели бизнес–корпорации и ее проблемы. Перспективное устройство бизнес–корпорации разрабатывается так, чтобы эти цели были достигнуты, а проблемы решены. Опираясь на существующие внутренние возможности бизнес–корпорации, принимая во внимание рыночные тенденции, формируется план перехода к перспективному состоянию.

   «Процесс проектирования осуществляется по схеме анализ-синтез-анализ. Можно отметить наиболее типичные задачи анализа и синтеза проектируемой пары категории управления (АВ).

   Задачами анализа считаются выявление состава и степени взаимного соответствия структур А и В в действующей системе управления ,оценки параметров А и В в действующей системе управления, задачами синтеза –приведение А и В в состояние взаимного соответствия, планирование мероприятий (разработка методов),обеспечивающих развитие (совершенствование) А и (или) В.»[1;с.342].

   «Для проектирования российских предприятий можно отнести наличие главной цели изменений и разъяснение ее сотрудникам. Изменения собственно процесса управления – это изменения в организационной структуре. Процессный подход к совершенствованию организационной структуры можно осуществлять только в тесной взаимосвязи с изменениями в рабочих процессах компании, с поведением и мышлением ее сотрудников. Но именно этим аспектом развития организации уделяется сегодня крайне мало внимания. Возраст организации также оказывает влияние на течение преобразований в компаниях. Так, по мнению Госкомстата, наибольшие трудности с организацией и проведением изменений возникает на предприятиях, созданных до 1991г. и не полностью реструктуризированных – без изменений в системе управления. Самой проблемной зоной для этих предприятий является собственно система управления изменениями, а также слабое взаимодействие между сотрудниками.» [2;с.11-13].

   В основе организационного проектирования лежат три концепции. Концепция системного окружения, концепция управления, концепция организационных преобразований.

Концепция системного окружения

   Бизнес–корпорации, являясь субъектами хозяйственной деятельности, взаимодействуют с другими субъектами внешней среды. Разнообразие этих субъектов можно разделить на 9 групп.

   Клиентская группа включает потребителей товаров / услуг бизнес–корпорации, отраслевые и межотраслевые организации, лицензирующие товары (услуги) бизнес–корпорации и процесс их производства. «Группа поставщиков состоит из поставщиков электроэнергии, сырья и прочих компонентов для производства. Группа доверителей объединяет собственников (акционеров), инвесторов и кредиторов. Конкурентная группа представлена организациями, предлагающими такие же, аналогичные либо взаимозаменяющие товары (услуги).» [7;с.16]

   Технологическая группа включает производителей технических систем (инструментов и оборудования), разработчиков производственных технологий, сооператоров — организации, предоставляющие услуги, необходимые для ведения деятельности бизнес–корпорации.

   Инновационная группа включает исследовательские и конструкторские организации, разработчиков управленческих технологий (в т. ч. информационных систем). Административная группа объединяет государственные органы законодательной, судебной и исполнительной власти. Социальная группа включает социальные объединения и профессиональные союзы, обеспечивающие защиту прав работников бизнес–корпораций. Внешнеторговая группа значима для бизнес–корпораций, ведущих внешнеторговую деятельность, и включает международные организации, регулирующие внешнеторговые отношения.

   Для каждой бизнес–корпорации субъекты внешнего окружения могут быть отнесены к различным группам влияния, а группы могут быть дифференцированы по значимости.

   Таким образом, «развитие для бизнес–корпораций стало необходимой формой их существования — ведения социально–экономической деятельности. В данной связи меняется роль такого вида деятельности как управление.»[9;с.186]

Концепция управления

   Управление по своей природе иерархично. Именно поэтому до сих пор распространенным методом организации управления в бизнес–корпорации является делегирование полномочий. Результатом всякого управления является изменение характеристик основного процесса (объекта управления) в соответствии с решением уполномоченного субъекта бизнес–корпорации. Степень ответственности субъекта определяется предельным масштабом процесса изменения, т. е. основным процессом и процессом, в котором используется выход основного процесса. В соответствии с системными представлениями всякий процесс состоит из подпроцессов, и в свою очередь является подпроцессом. Таким образом, мы можем говорить об иерархии объектов управления и уровней ответственности субъектов.

   Выделяются следующие основные уровни управления:

-Распоряжение бизнес–активами;

-Доверительное управление, руководство бизнес–корпорацией.

   «Все уровни одинаково представлены в любой бизнес–корпорации. Однако далеко не везде они дифференцированы, т. е. наблюдается организационная иерархия и имеются соответствующие органы управления. Различить все пять уровней можно в крупных бизнес–корпорациях с достаточно формализованным управлением. В большинстве же случаев уровни управления вырождены: полномочия отдельных руководителей распространяются на два–три уровня.» [7;с.16-17]

   Управление осуществляется посредством принятия решений и ввода их в действие. Следовательно, возникает иерархическая структура управленческих решений:

·Миссия бизнес–корпорации;

·Главная стратегическая цель бизнес–корпорации;

·Стратегия бизнес–корпорации;

·Система экономических показателей деятельности бизнес–корпорации, задающая цели управления процессами;

·Бизнес–планы;

·Политики, в которых определены принципы управления бизнес–корпорацией, и нормативы, устанавливающие требования на выполнение функций;

·Планы по направлениям деятельности бизнес–корпорации и планы подразделений (в том числе финансовые планы — бюджеты).

Концепция организационных преобразований

   В подавляющем большинстве случаев организационные преобразования осуществляются в работающей бизнес–корпорации. Поэтому мы не будем останавливаться на частном случае создания бизнеса «с нуля» и рассмотрим решение комплексных задач развития бизнес–корпорации при ограничении на изменение текущего объема ее функционирования. Организационные преобразования осуществляются при наличии основных факторов развития среднесрочной перспективы. Имеется благоприятная возможность, например, получение доступа к передовой технологии, благоприятная рыночная конъюнктура при наличии конкурентного преимущества и т. п., или имеется проблема, представляющая угрозу развитию бизнес–корпорации, например, кассовые разрывы, обусловленные ярко выраженной сезонностью бизнеса и пр.

   Именно системность социально-экономической деятельности позволяет «с некоторой достоверностью выделять локальные тенденции и ключевые факторы изменения внешней среды для конкретной бизнес–корпорации. Существенность факторов развития среднесрочной перспективы, как проявление текущих динамики развития экономики и уровня развития методов социально–экономического прогнозирования, является для нас принципиально важным.» [6;с.138]

   С этой точки зрения организационные преобразования осуществляются в виде циклов развития. Каждый цикл развития состоит из трех стадий: