Корпоративная культура во внутренней среде организации

     Таким образом, корпоративную культуру можно  определить как комплекс разделяемых  членами организации мнений, эталонов поведения, настроений, символов, отношений  и способов ведения бизнеса, обуславливающих  индивидуальность компании¹⁰.

2.1. Роль корпоративной культуры в управлении предприятием.

     Корпоративная культура позволяет отличать одну организацию  от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который  направляет и формирует отношения  и поведение работников.

     Внешняя среда оказывает значительное влияние  на организацию, что, естественно, сказывается  на ее культуре. Однако, как свидетельствует  практика, две организации, функционирующие  в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через  свой совместный опыт члены организации  по-разному решают две очень важные проблемы. Первая — это внешняя  адаптация: что должно быть сделано  организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая — это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации¹¹.

Рассмотрим  факторы, влияющие на формирование корпоративной  культуры. Ими являются:

-  индивидуальная автономность – степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

-  структура – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

-  направление – степень формирования целей и перспектив деятельности организации;

-  интеграция – степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

-  управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

-  поддержка – уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

-  стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

-  идентифицированность – степень отождествления работников с организацией в целом;

-  управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов;

-  управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

     На  формирование корпоративной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего  окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль  поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями¹².

     «Глубина» корпоративной культуры определяется количеством и устойчивостью  важнейших убеждений, разделяемых  работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют  сильное «влияние на поведение в  организации. В некоторых культурах  разделяемые убеждения, верования  и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь  не уменьшают роли каждой их них. В  других культурах относительные  приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает  больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая  ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.

     Таким образом, сильная культура имеет  более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим  числом работников и в ней более  четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.

     Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также  выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных  изменений. «Новое» в культуре вначале  всегда слабее. Поэтому оптимальной  для реорганизации, по-видимому, является умеренно сильная корпоративная  культура.

     Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия  организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при  динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком  горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.

     Таким образом, различные организации  тяготеют к определенным приоритетам  в корпоративной культуре. Культура может иметь особенности в  зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого  положения на рынке или в обществе. Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель - лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации.

     Применение  второго способа начинается с  другого конца организации, с  ее нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям  реальной жизни в организации. Первый способ может реализовываться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Второй способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения. Управление культурой является достаточно длительным процессом, который предусматривает бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации¹³.

     Специалисты выделяют два пути влияния корпоративной  культуры на жизнь организации.

     Первый, как это было показано выше, —  культура и поведение взаимно  влияют друг на друга. Второй — культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они  это делают.

     Говоря  о роли корпоративной культуры в  управлении предприятием, необходимо отметить, что корпоративная культура и корпоративное управление являются решающими факторами, определяющими эффективность любого современного предприятия. Исследователи выделяют довольно значительный набор функций корпоративной культуры, так или иначе влияющих на эффективность деятельности предприятия. Функциями является:

1) воспроизводство  лучших элементов накопленной  культуры, продуцирование новых  ценностей и их накопление;

2) оценочно-нормативная  функция (на основе сравнения  реального поведения человека, группы, корпорации с существующими нормами  культурного поведения и с  идеалами можно говорить о  позитивных и негативных действиях,  гуманных и негуманных, прогрессивных  и консервативных);

3) регламентирующая  и регулирующая функции, т.е.  применение корпоративной культуры  как индикатора и регулятора  поведения работников;

4) познавательная  функция (познание и усвоение  корпоративной культуры, осуществляемое  на стадии адаптации работника,  способствует его включению в  коллективную деятельность, определяет  его успешность);

5) смыслообразующая  функция (влияние на мировоззрение  работника, превращение корпоративных  ценностей в ценности личные, либо вступление в состояние  конфликта;

6) коммуникационная  функция (через ценности, принятые  в корпорации, нормы поведения  и другие элементы культуры  обеспечивается взаимопонимание  сотрудников и их взаимодействие;

7) функция  общественной памяти, сохранения  и накопления опыта корпорации;

8) рекреативная  функция (восстановление духовных  сил с процессе восприятия  элементов культурной деятельности  корпорации возможно лишь в  случае высокого нравственного  потенциала корпоративной культуры.

     Итак, формирование и управление корпоративной  культурой – важный, принципиальный момент в становлении и развитии организации, почва для качественного  управления изменениями и повышения  социального статуса работников. Управление корпоративной культурой  осуществляется в рамках корпоративных  проектов. Рассмотрим далее методы формирования корпоративной культуры¹⁴. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2. Применение методов формирования корпоративной культуры на практике.

     Применение  методов формирования корпоративной  культуры на практике существенно отличается от теоретических выкладок специалистов в этой области, так как специфика  каждой компании накладывает тот  или иной отпечаток на практическое применение теории. История учит, что в наиболее «здоровых» и преуспевающих компаниях стратегия и система управления определяются и организуются с целью более широкой, чем просто рост акционерной стоимости.

     Главная проблема, которую отмечают исследователи, заключается в том, что корпоративную  культуру нельзя изменить по приказу  сверху. Целенаправленное изменение  культуры (если оно вообще возможно) не происходит только потому, что руководство  отдает такое указание. В этом случае не помогут ни декларации основных ценностей, ни программа перемен или комбинация инициатив. Обычно нужен резкий шок вроде экономического кризиса или скандала для того, чтобы люди в организации начали интересоваться корпоративной культуры и целенаправленно развивать ее позитивные характеристики. В любых обстоятельствах попытка вызвать глубинные культурные изменения — сложный и болезненный процесс. Можно ли в принципе говорить о «проекте по формированию и поддержанию корпоративной культуры»? Специалисты указывают, что можно, но с определенными оговорками¹⁵.

     Вполне  управляемым является внешний уровень  корпоративной культуры: присущие организации  символика, мифология, ритуалы, обряды, церемонии. Можно сформировать и  совершенствовать и базовый уровень, достаточно трудоемкий и сложный: декларируемые  ценности и нормы поведения, выражаемые в миссии, видении, кодексе, правилах внутреннего распорядка, регламентах, положениях и пр. Но имеется и  внутренний уровень – неформальная часть корпоративной культуры, проявляемая  в неписаных правилах взаимоотношений сотрудников как между собой и с внешним миром. Именно из-за несоответствия внутреннего уровня внешнему культура может играть и дезорганизующую роль, быть непродуктивной. В этих случаях помогает практическое «включение» сотрудника в деятельность, направленную на реализацию декларируемой ценности с тем, чтобы она стала его личностной ценностью.

     В любом случае, у кадровой службы в этом контексте имеется своя уникальная задача, заключающаяся в  том, чтобы четко различать тех  сотрудников, которые действительно  разделяют культурные ценности организации  и следуют им в поведении, и  тех, кто только внешне декларирует  солидарность с ценностями и принципами. Чтобы достичь идентификации  работников с компанией, нужно осуществлять целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов на работу. Подбираются  следующие категории персонала: принимающий правила игры, готовый  перенять правила игры, и являющийся носителем недостающих в компании ценностей и способный передавать их другим сотрудникам (это относится  в первую очередь к менеджерам на ключевых позициях). Поступившие  на работу сотрудники подвергаются различным  внутриорганизационным воздействиям, которые нацелены на то, чтобы новички  задумались о существующей системе  корпоративных ценностей и о  том, смогут ли они их принять. Заключительным шагом в процессе принятия работником ценностей и принципов является внутриорганизационное признание  и продвижение тех из них, кто  может служить ролевыми моделями для коллег. Продвигая таких сотрудников  по службе или выдвигая их в кадровый резерв, компания побуждает остальных  работников следовать их примеру. И, наконец, никуда не деться от необходимости  высвобождения работников, игнорирующих корпоративные ценности и принципы¹⁶. 

     Итак, корпоративная культура дает людям  ощущение сопричастности, приверженности; способствует коммуникациям, инициативе; создает эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив. И постоянные поиски длительного преимущества над конкурентами приводят руководителей прямо к  необходимости заниматься вопросами  культуры.