Контрольная работа по "Организационному поведению"

 

Этапы управления конфликтами

 

Анализ  конфликтной ситуации

Выявление сторон и участников конфликта

Оценка  мотивов, причин и предпосылок конфликтов

Оценка  ситуации

Выбор стратегии и средств решения  проблем

Выработка компромиссного решения

 

7. Социально-психологическая характеристика лидера

Лидер — лицо в какой-либо группе (организации), пользующееся большим, признанным авторитетом, обладающее влиянием, которое проявляется как управляющие  действия.

В психологии приняты различные  классификации лидеров:

• по содержанию деятельности (лидер-вдохновитель и лидер-исполнитель);
• по характеру деятельности (универсальный лидер и ситуативный лидер);
• по направленности деятельности (эмоциональный лидер и деловой лидер) и т. д. Лидер может быть одновременно и официальным руководителем группы.

Различают:

формальное лидерство — процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности, целенаправленно избирают, а чаще назначают

неформальное лидерство — процесс влияния на людей при помощи своих способностей, умения или других ресурсов, неформальный лидер выдвигается стихийно.

Выделяют стили лидерства:

Авторитарный — установление жёсткой дисциплины, чёткое распределение обязанностей, лидер не вступает в дискуссии, не прислушивается к мнению группы, навязывает свое мнение.

Демократичный — лидер советуется с коллегами, прислушивается к их аргументам, поощряет их инициативу, ориентируется на мнение группы, часть полномочий делегирует другим членам группы.

Либеральный — лидер не предъявляет никаких требований к членам группы, ни на что не настаивает, принимает все предложения членов группы, не конфликтует. Группа практически не организованна, разобщена, функциональные обязанности в группе распределяются хаотично.

Лидерство - способность  влиять на индивидов и группу в  целом и вести их за собой к  достижению целей организации.

8. Технология осознанного действия.

9. Роль социокультурных норм в регулировании организационного поведения.

 

10. Мотивы личности к принятию нововведений

Нововведение = Инновация

Новшество = Новация

Инновация (как результат инновационной  деятельности) – это новый или модифицированный реализованный на рынке продукт, или новый или модифицируемый используемый на практике технологический процесс

Новация – это новый или обновленный продукт чьей-либо творческой деятельности (исследовательской, проектной, производственной или какой либо другой), предлагаемый потребителям для дальнейшего преобразования и использования

Под изменениями и нововведениями в организационном поведении понимается процесс обновления (преобразования) организации, основанный на внедрении инноваций в организационные процессы.

 Изменения – это крайне трудный и болезненный процесс. Чем более глубокие и радикальные изменения происходят в организации, тем выше вероятность сопротивления им. Причины сопротивления могут быть экономическими, организационными, личностными, социальными, политическими и др. Наиболее распространенными из них являются:

• чувство неопределенности будущего положения вследствие недостатка информации, пессимистичной оценки перспектив;

• ощущение угрозы социальным отношениям;

• нежелание изменять сложившиеся  трудовые навыки.

Выделяют следующие типы людей по их отношению к нововведению:

Новаторы – люди, для которых характерен постоянный поиск возможностей усовершенствовать что-либо.

Энтузиасты – люди, которые принимают новое независимо от степени его проработки и обоснованности.

 Рационалисты – принимают новые идеи только после тщательного анализа их полезности, оценки трудности и возможности использования нововведений.

Нейтралы – люди, не склонные верить на слово полезному предложению.

Скептики – люди, способные стать хорошими контролерами проектов и предложений, но тормозящие нововведения.

Консерваторы – люди, которые критически относятся ко всему, что не проверено опытом.

Ретрограды – люди, автоматически отрицающие все новое.

Формы сопротивления изменениям могут быть различны, например, неприкрытая оппозиция и возмущение, жалобы, равнодушие, снижение интенсивности труда, уход с работы и др.

Для преодоления сопротивления  организационным изменениям и нововведениям  менеджеру рекомендуется использовать следующие принципы управления:

− следует максимально  привлекать к управлению изменениями  всю лояльно настроенную часть  персонала;

− необходимо любым способом заинтересовать в изменениях лидеров  неформальных групп;

− изменения не должны быть неожиданными для персонала;

− первая информация об изменениях обязательно должна исходить от авторитетного  источника;

− персонал должен знать  все выгоды от изменений;

− менеджер должен любым  путем облегчить персоналу тяготы изменений (трудоустраивать, направлять на переподготовку, давать дополнительное время для отдыха и т.п.);

Большое влияние на то, в  какой мере руководству удается  устранить сопротивление организационным  изменениям, оказывают методы преодоления  сопротивления. Набор этих методов  варьируется от мягких (косвенное  воздействие на сотрудников) до жестких (принуждение). В практическом менеджменте  применение каждого метода требует  анализа конкретной ситуации с учетом целей, задач, сроков, характера изменений, сложившегося в организации баланса  сил.

Проведение изменений  должно завершиться установлением  статус-кво в организации. Поэтому  важно не только устранить сопротивление  изменениям, но и добиться, чтобы  оно было поддержано сотрудниками организации  и стало реальностью.

 

 

11. Принципы формирования многонационального коллектива

 

Известно, что на эффективность  командной деятельности влияют многие факторы, в том числе качественный состав команды. Наряду с профессионализмом  ее членов, их психологической совместимостью между собой, оптимальным распределением ролей, важное значение имеет национальный состав коллектива.

Практика, по крайней мере мировая, показывает, что персонал, состоящий из представителей различных культур, способен на лучшие результаты деятельности , нежели мононациональный коллектив.

Несомненно, что многонациональные  коллективы имеют особый характер, их довольно трудно сформировать и  руководить их работой. Руководитель такого коллектива должен задуматься о прогнозировании  поведения его членов, о вопросах воспитания и обучения сотрудников  совместной работе. Даже если коллектив  создан из профессионалов, умеющих  работать вместе на общий результат, национальные и этнические различия будут проявляться в ценностях, подходах, стилях, стандартах трудовой деятельности. Причем, пока результаты совместной деятельности положительные, "национальным причудам" редко  придается серьезное значение, но как только трудности становятся очевидными, локальные культуры быстро возвращаются к своим глубоким убеждениям и принимаются критиковать методы работы и ценности других.

Во избежание серьезных проблем  в работе многонациональных команд необходимо ориентироваться на следующие  составляющие эффективной работы:

• извлечение максимума возможностей из индивидуальных различий внутри команды (личных качеств, образования, навыков, опыта, пола и возраста, культурных и национальных особенностей);
• построение внутрикомандных отношений с опорой на лучшие стороны друг друга,
• создание благоприятных условий для проявления национальных особенностей каждого члена коллектива, установление конструктивных связей друг с другом.

Чтобы сформировать коллектив из представителей различных национальностей, необходимо как минимум:

• во-первых, знать язык и культуру друг друга; 
• во-вторых, получить конкретные рекомендации консультантов относительно национальных особенностей решения вопросов и делового поведения сотрудников;
• в-третьих, разработать и внедрить систему адаптационных мероприятий, имеющих целью научить персонал знаниям и навыкам совместной работы.

 

 

12. Место системы ценностей в культуре организационного поведения

 

Ядром организационной  культуры, несомненно, являются ценности, на основе которых вырабатываются нормы  и формы поведения в организации.

С точки зрения аксиологии (учения о ценностях), ценности представляют собой свойства общественного предмета удовлетворять определенным потребностям отдельного человека или группы.

Можно выделить три основные формы существования корпоративных ценностей:

1) идеалы - выработанные  руководством и разделяемые им  обобщенные представления о совершенстве  в различных проявлениях и  сферах деятельности организации,

2) воплощение этих идеалов  в деятельности и поведении  сотрудников в рамках организации,

3) внутренние мотивационные  структуры личности сотрудников  организации, побуждающие к воплощению  в своем поведении и деятельности  корпоративных ценностных идеалов.

Трудность поддержания  требуемого уровня организационной  культуры заключается в том, что  вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и  индивидуальные подходы к решению  профессиональных задач, но и свои собственные  ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут  существенно поколебать сложившиеся  культурные ценности внутри организации. Для поддержания сложившейся  системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать  влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального  сближения их с ценностями самой  организации.3

При изменении организационной  культуры очень важно соблюдать  постепенность и поэтапность  нововведений. Кроме того, очень  важно, чтобы элементы новой корпоративной  культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей  компании. Также необходимо, чтобы  новые культурные ценности принимали  и поддерживали все высшие руководители организации, демонстрируя свою приверженность им на собственном примере.

 

¹ Е.Г. Молл. Менеджмент: организационное поведение. –Лютенс Фред. Организационное поведение. – М.: Инфра-М, 1999.

² Лукичева Л.И. Управление организацией: Уч. пособие. - М.: Омега-Л, 2006.