Концепция жизненных циклов орагнизации

2. Потребители становятся  более привередливыми и требуют  больших выгод при осуществлении  повторных покупок. Когда потребители  освоили товар и ознакомились  с аналогами конкурентов, им  легче оценить различные товарные  марки и использовать имеющуюся  у них информацию для того, чтобы заставить продавцов сделать  условия покупки более выгодными.

3. Конкуренция часто оказывает  большое влияние на издержки  и уровень обслуживания. Поскольку  все производители начинают предлагать  товар с теми характеристиками, которые предпочитают покупатели, выбор последних будет зависеть  в большей степени от того, какой продавец предложит товар  по оптимальному для покупателя  соотношению цены и уровня  обслуживания.

4. Возникновение серьезных  проблем при расширении производственных мощностей. Снижение темпов роста отрасли означает замедление развития производственных мощностей. Каждая фирма должна отслеживать планы конкурентов по увеличению производственных мощностей и регулировать свои собственные объемы выпуска продукции, чтобы не допустить перепроизводства по отрасли в целом. В условиях медленного роста отрасли ошибка в определении того, насколько следует увеличить производственные мощности в течение короткого отрезка времени, может отрицательно повлиять на прибыли компании в будущем.

5. Усложнение инновационного  процесса и процесса поиска  новых способов применения. Для  производителей становится сложнее  разрабатывать новые товарные  модификации, находить новые способы  применения товара и поддерживать  заинтересованность потребителей.

6. Усиление международной  конкуренции. Растущие национальные  фирмы начинают поиск возможностей  сбыта на зарубежных рынках. Некоторые  компании, ищущие пути снижения  издержек, переводят свои заводы  в страны с дешевой рабочей  силой. Усиленная стандартизация  товара и распространение ноу-хау  в области технологий снижают  входные барьеры и дают возможность  предприимчивым иностранным компаниям стать серьезными соперниками на рынках многих стран. Лидерства добиваются те фирмы, которые овладевают самой большой долей на международном рынке и обладают сильными позициями среди конкурентов на большинстве из мировых географических рынков.

7. Доходность отрасли  падает периодически или постоянно.  Замедляющийся рост, возросшая конкуренция,  более изощренные покупатели  и периодически возникающий избыток  производственных мощностей оказывают  свое негативное влияние на  размер прибыли. Самый тяжелый  удар испытывают слабые фирмы  с низкой производительностью.

8. Ужесточение конкуренции  порождает ряд слияний и поглощений  среди бывших конкурентов, оставляет  позади (вне отрасли) слабых, а  в целом приводит к консолидации  отрасли. Фирмы, работающие неэффективно, и фирмы со слабыми конкурентными  стратегиями в состоянии выжить  в быстрорастущей отрасли в  условиях роста объемов продаж. Но усиливающаяся конкуренция,  сопровождающая стадию зрелости, обнаруживает слабость позиций  фирм в конкурентной борьбе  и вынуждает второстепенных и  третьестепенных конкурентов вести  борьбу за выживание, где побеждает  сильнейший.

По мере того как  развивается стадия зрелости и происходят изменения в условиях конкуренции  в отрасли, фирмы могут направить  свои стратегические усилия на укрепление своих позиций среди конкурентов.

Сокращение параметрического ряда. Огромное разнообразие моделей  товаров, их характеристик и возможностей положительно влияет на конкурентоспособность  товаров на стадии, когда еще растут запросы потребителей. Но такое разнообразие может стать слишком дорогостоящим, когда усиливается ценовая конкуренция  и снижается максимальный уровень  прибыли. Производство слишком большого количества подвидов и модификаций товара не дает возможности фирмам достигать экономии за счет длительного производства одного и того же изделия. Кроме того, цены на медленно реализуемые модификации товаров не всегда могут покрыть реальные производственные затраты. Снятие с производства такой продукции сокращает издержки и позволяет концентрировать усилия на тех товарах, которые дают максимальный уровень прибыли или по которым фирма имеет конкурентные преимущества.

Усиление внимания снижению издержек. Ужесточающаяся конкуренция  вынуждает фирмы сокращать издержки на единицу продукции. Такие усилия могут быть направлены на различные  сферы деятельности: фирмы могут  добиваться более выгодных цен у  поставщиков, переключаться на использование  дешевых компонентов, более экономично осуществлять разработку продукта, могут  ликвидировать малоэффективные  и дорогостоящие звенья в цепочке  ценностей, увеличивать производственную и сбытовую эффективность и проводить  реорганизацию внутрифирменного управления.

Увеличение продаж существующим потребителям. На рынке, находящемся  в стадии зрелости, рост за счет переманивания  клиентов у конкурентов не столь  привлекателен по сравнению с  повышением продаж своим потребителям. Стратегии по увеличению продаж собственным  клиентам могут включать в себя подарки  от фирмы, поиск новых возможностей применения товаров или предоставление дополнительных услуг. Так, продуктовые  магазины увеличили средний объем  продаж одному покупателю путем организации  пунктов проката видеокассет, использования  автоматических банковских счетчиков  и т. д.

Приобретение фирм-конкурентов  по низкой цене. Иногда складывается ситуация, что можно дешево приобрести потерпевшие  крах компании-конкуренты. Приобретение по выгодным ценам фирм может обеспечивать низкие издержки, если оно также  обеспечивает возможности увеличения эффективности производства. Кроме  того, к компании переходит клиентура  приобретенного конкурента. Самыми выгодными приобретениями являются те, которые существенно усиливают конкурентные позиции фирмы-покупателя.

Выход на международные рынки. По мере того как национальный рынок  переходит в стадию зрелости, фирмы  начинают искать пути выхода на зарубежные рынки, где еще наблюдается растущий спрос на их товар и не столь  сильно давление конкурентов. Некоторые  производители из развитых промышленных стран находят стратегию интернационализации  весьма привлекательной, так как  производственное оборудование, которое уже морально устарело на внутреннем рынке, может быть использовано на предприятиях менее развитых иностранных государств (путь, который позволяет снизить издержки при выходе на зарубежный рынок).

Такая возможность возникает, когда:

1) иностранные потребители  не слишком привередливы и  не слишком требовательны к  новизне и характеристикам товара;

2) иностранные конкуренты  слабее, не представляют большую  угрозу и не в состоянии  следовать в производстве последнему  слову техники. 

Стратегия интернационализации  приобретает особый смысл, когда  имя и репутация фирмы, а также  ее товары уже известны на зарубежном рынке.

Наверное, самой большой  ошибкой, которую фирма может  совершить при определении своей  стратегии в тот период, когда  отрасль находится в стадии зрелости, является выбор чего-то среднего между  низкими издержками, дифференциацией  и фокусированием. Такой стратегический компромисс гарантирует, что, в конце концов, у фирмы не будет возможности завоевать конкурентное преимущество, базирующееся либо на низких издержках, либо на дифференциации; создать у покупателей благоприятное мнение о фирме; вырваться в группу лидеров отрасли. Другие стратегические ошибки заключаются в жертвовании прочными конкурентными позициями ради сиюминутной прибыли, в слишком медленном реагировании на изменение цен, в задействовании больших мощностей при замедлении темпов роста отрасли, в больших расходах на маркетинговые усилия по увеличению продаж, в невозможности достаточно быстро обеспечить снижение издержек.

В  OОО "ПАРМА", как, впрочем, и в любой другой организации, идеология отвечает на главный вопрос: «Зачем мы всем этим занимаемся?», придавая организационной деятельности смысл. Выделим четыре важные функции идеологии фирмы:

— она определяет цель, к которой всем необходимо стремиться;

— мобилизует персонал;

— задает четкий критерий принадлежности к данному коллективу (принцип разделения «мы - они», или, в более конкретной формулировке из военного лексикона, «свой - чужой»);

• формирует систему ценностей, которая, в свою очередь, позволяет выбрать допустимые методы для достижения поставленной цели.

Говоря об успешности применения тех или иных стратегий, отметим  специфику российского рынка, что  у него свои парадоксы, которые необходимо учитывать.

И в современных условиях успеха на стадии зарождения добились лишь компании, которые и использовали эту специфику. OОО "ПАРМА" смогла, и в итоге получилась преуспевающая компания.

Как это ни странно прозвучит  для тех, кто привык считать, что  экономический рост связан со стимулированием  спроса, российские успешные компании в своих стратегиях, как правило, следуют теории предложения. Суть ее заключается в том, что производитель нового товара или услуги не ждет появлении рынка, а формирует его сам, сначала предлагая товар в небольших объемах и на практике, доказывая его полезность для потребителя, потом проводя активную рекламную кампанию и фиксируя принадлежность этого товара к определенной торговой марке, а потом, и это самый опасный момент, за счет резкого снижения цены товар предлагается большому рынку.

Очевидно, что на этом этапе компания нуждается в  больших кредитах и резком снижении издержек производства. Но если последнее  ей удается, она оказывается хозяином на уже большом и стабильном рынке, стабильном потому, что от полезной и ставшей привычной вещи потребителю  отказаться очень сложно.

Рискуют ли они при этом? Конечно, рискуют, но другого пути, похоже, и нет, прежде всего, из-за конкуренции. В том, что этот процесс финансируется кредитом, нет абсолютно ничего страшного: капитал только для того и существует, чтобы создавать новую стоимость, и только пока он пользуется спросом со стороны рискованных предпринимателей, может быстро расти богатство страны.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Главный вывод, который можно  сделать: фирма - это реально существующее, но преходящее и “смертное” образование, которое функционирует не просто во времени, но в определенных временных  рамках. Эти временные рамки могут  “сжиматься” и “растягиваться”  в зависимости от конкретного  временного интервала (периода), в котором  существует определенная фирма (от дней и месяцев до десятков и даже сотен  лет).

Основными факторами, влияющими  на средний срок жизни экономической  организации (фирмы), являются: размер фирмы, отрасль приложения, тип товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние  общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная  идеология, корпоративная культура, уровень издержек и проч.) и многие другие.

В работе были рассмотрены  созданные в течение десятилетия  разными авторами модели эволюции организации, причем в основе каждой из них лежит  особая уникальная идея. Тем не менее, все модели в той или иной степени  отражают сущность эволюции компании, описываемые с разных точек зрения.

Отсутствие единой объективной  модели обусловлено тем, что авторами не были произведены полноценные  длительные исследования, объектом которых  стали бы организации, прошедшие  полный жизненный цикл. Сложность  подобных экспериментов помимо прочего  состоит в том, что некоторые  стадии могут занимать до нескольких лет и изучение подобных процессов  в разных организациях может дать отличающиеся результаты. Однако в  работе обозначены основные критерии, по которым возможно диагностирование организации на предмет пребывания ее на том или ином этапе эволюции.

Если же говорить о стратегиях применяемых OОО "ПАРМА", на стадиях жизненного цикла, то можно с уверенностью сказать, что на данный момент они являются успешными. При этом не идёт прямое копирование с книжки или с уст западных экспертов. Российский менеджер старается сделать её именно такой, чтобы она имела успех именно на российском рынке.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 2005. – 139 с.
2. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. К характеристике субъекта стратегического менеджмента. // Проблемы теории и практики управления. 2006. - № 4. - 12-15 с.
3. Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходачек А.М. Стратегия малого предпринимательства. - СПб.: Корвус, 2005. – 347 с.
4. Воробьев С.О. Где и почем брать головы. // Эксперт. 2006. - №13. -36-41 с.
5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 2-е изд. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. – 193 с.
6. Глухов В.В. Основы менеджмента. - СПб.: Специальная литература, 2005. – 297 с.
7. Иванов Д.Е. Жизненные стадии и циклы организации. – М.: Парта, 2005. – 75 с.
8. Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент. - СПб.: Питер, 2006. – 299 с.
9. Кушелевич Е.И., Филонович С.Р. Теория жизненных циклов организации и российская действительность. // Социс. – 2006. - № 10. - 63-71 с.
10. Лавизина О.В. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система. // Социс. – 2006. - № 12. – 37- 42 с.
11. Попов Е.В., Хмелькова Н.В. О жизненном цикле внутренней среды организации. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. - №1. - 63-59 с.
12. Федько В.П. Маркетинг для студентов. Ростов-на-Дону: Феникс, 2006. – 85 с.