Экономическая стратегия турбизнеса

  Введення

  Економіка туризму охоплює сукупність таких  складових: туристичний продукт  і сервіс, об'єкти туристичних відвідувань  і суб'єкти підприємництва, які надають  послуги споживачам, що тимчасово  залишають місце постійного проживання і подорожують у певні туристичні дестинації. Вона є складовою економічного комплексу країни і конституюється підприємницькою діяльністю самостійних  туристичних підприємств. Розвиток туристичного бізнесу потребує стратегічного підходу до його управління. 
    Поняття "стратегія", уживане в економічному, а не військовому значенні, являє собою логічно побудовану програму перспективних заходів, спираючись на які, туристичний бізнес зможе досягти поставленої мети. 
    Десята Гаазька декларація з туризму проголосила: "Туризм повинен плануватися державною владою, а також владою туристичної індустрії на комплексній і послідовній основі з урахуванням усіх аспектів цього феномена". Результатом такого планування туристичного бізнесу в Україні є Державна програма розвитку туризму на 2002-2010 pp., яка для суб'єктів туристичної діяльності носить індикативний (рекомендаційний) характер.

  В умовах ринку успіху домагаються лише ті підприємці, які здатні розробляти і виконувати на відповідному організаційному  рівні довгострокові стратегії. Зараз, коли на ринку України виживають лише професіонали високого класу, розробка і реалізація стратегії стає визначальною умовою ефективної діяльності підприємницьких структур туристичного бізнесу.

1. Процедура формування економічних стратегій.

  Під стратегією суб'єктів туристичної діяльності слід розуміти комплексну програму заходів, спрямованих на здійснення місії (генеральної  мети) підприємства і досягнення його множинних цілей. 
До об'єктів стратегії економічного управління в туризмі відносяться два базових елементи: переміщення туристів до пункту призначення та зупинка в цьому пункті, яка потребує задоволення потреб у розміщенні, харчуванні та ін. Тому об'єктами економічної стратегії туристичних підприємств є: 
- окремі туристичні послуги або комплекс туристичних послуг, що утворюють туристичний продукт; 
- ресурси, що забезпечують туристичну діяльність; 
- максимізація прибутку і мінімізація витрат; 
- ефект мультиплікатора, управління яким має особливе значення в економіці туристичного бізнесу, оскільки доход, отриманий від туризму, впливає на розвиток інших сфер діяльності (виробничої і невиробничої); 
- поведінка на ринку і конкурентна боротьба; 
- технологія туристичної діяльності; 
- інвестиційна та інноваційна діяльність тощо. 
    Стратегія відрізняється від конкретних планів і програм підприємства практичною спрямованістю на виконання місії підприємства та орієнтацією на використання його переваг. 
     Процес розробки стратегій дуже трудомісткий. Стратегія діяльності туристичного підприємства орієнтує його на успіх; допомагає підприємцеві зрозуміти суть турбізнесу, визначити своїх конкурентів, постачальників і покупців; привчає до чіткого рішення поставлених завдань; значно підвищує шанси не тільки вижити, а й ефективно працювати в умовах невизначеності зовнішнього середовища. 
    Процес розробки загальної стратегії діяльності туристичного підприємства представлений на рис. 1. 
 
    Центром розробки стратегії діяльності підприємств є визначення мети та ранжування цілей. Під метою розуміється досягнення високого рівня якісних і кількісних показників, до яких повинне прагнути підприємство. Яке б не було формулювання стратегічної мети, в ньому завжди міститься бажаний обсяг прибутку, одержання якого забезпечується доходом. 
    Розробка загальної економічної стратегії діяльності будь-якої підприємницької структури вимагає вивчення й оцінки її базової економічної стратегії.

     Теорія  і практика підприємницької діяльності виділяють три види базових економічних  стратегій - це виживання, стабілізація та розвиток. 
Кожна з цих стратегій визначається рівнем досягнутої (запланованої) рентабельності та життєвим циклом товарів (послуг). 
Стратегія виживання характерна для підприємств, які знаходяться в кризовому стані через збитковість. Для виходу зі стану збитковості стратегія виживання в порядку захисту повинна передбачити заходи, спрямовані на одержання прибутку в найкоротший термін. При цьому вирішуються такі завдання: що запропонувати ринкові туристичних послуг, а від чого відмовитись, які функціональні стратегії використовувати для переходу до рентабельної діяльності. Тому при розробці економічної стратегії, спрямованої на вихід підприємства із кризового стану, необхідно провести таку роботу: 
- переглянути маркетингову політику як основу пошуків додаткових можливостей збільшення обсягів реалізації товарів і послуг; 
- організувати діяльність на засадах логістики; 
- створити умови жорсткої економії витрат; 
- удосконалити методи управління і провести, при необхідності, радикальні кадрові зміни; 
- визначити критичні для підприємства обсяги комплектування і реалізації турпродукту та надання окремих послуг. 
Стратегія стабілізації є наступально-захисною. Вона використовується в умовах коливання прибутковості підприємства від збитковості до рентабельності і навпаки. Для здійснення стратегії стабілізації необхідно: 
- ощадливо використовувати ресурси, щоб швидше стабілізувати рентабельність як мінімум на досягнутому рівні; 
- домогтися позитивних зрушень в реалізації турпродукту та розширенні ринків збуту з орієнтацією на швидке пожвавлення діяльності; 
- обґрунтувати програму фінансової стабілізації підприємства шляхом вишукування ефективних внутрішніх і зовнішніх джерел інвестування інноваційної діяльності. 
Стратегія розвитку (росту) найбільш приваблива як для самого підприємця, так і для його інвесторів. Вона є наступальною і передбачає сукупність окремих стадій та адекватних їм проміжних стратегій загального життєвого циклу росту, а саме - початкову стратегію, стратегію проникнення і розширення ринку, стратегію прискореного росту і, нарешті, стратегію переходу до нового витка розвитку, який знову має початок і всі наступні стадії (стратегії). 
Найбільш розповсюдженими в практиці туристичного підприємництва є стратегії розвитку, пов'язані з оновленням туристичного продукту на якісно вищому рівні, розширенням ринку туристичних послуг підприємства та використанням нових технологій обслуговування туристів. 
Економічна наука виділяє чотири групи стратегій розвитку, які в туризмі мають специфічні особливості. 
До першої групи відносяться стратегії концентрованого росту, що ґрунтуються на зміні туристичного продукту або ринку туристичних послуг. У цьому випадку підприємство повинне поліпшити туристичний продукт або перейти до розробки нового, знайти можливості для зміцнення свого положення на ринку або відшукати нішу на новому ринку туристичних послуг. 
До другої групи стратегій росту відноситься інтегрований розвиток, що передбачає розширення туристичної діяльності за рахунок доповнення туристичних послуг новими видами. 
Третьою групою стратегій росту є стратегії диверсифікації туристичної діяльності. Вони застосуються в тому випадку, якщо підприємства не можуть розвиватися на діючому ринку туристичних послуг зі своїм турпродуктом. 
До четвертої групи стратегій розвитку туристичної діяльності відносяться стратегії перегрупування сил з метою підвищення ефективності. У таких випадках потрібна структурна перебудова діяльності, спрямована на оновлення туристичного продукту відповідно до змін ринкового попиту. Ця стратегія пов'язана з відновленням туристичної діяльності підприємства на якісно вищому рівні. 
Великі туристичні підприємства можуть одночасно застосовувати декілька видів стратегій розвитку. 
На основі оцінки діючої економічної стратегії кожне підприємство обґрунтовує свою базову стратегію за відповідною процедурою. 
Отже, обґрунтування та реалізація економічної стратегії підприємства охоплює організацію стратегічного передбачення, яке вимагає систематичного удосконалення методів розробки нових та ефективного коригування діючих стратегій, що потребує підвищення професіоналізму як розробників, так і виконавців стратегічних рішень.

     Процедура розробки стратегії функціонування підприємства охоплює чотири головні етапи (рис. 2), кожний з яких має загальну спрямованість на обґрунтування основних показників та альтернатив для реалізації обраної стратегії,

     На  рисунку показано, що процес формування економічної стратегії туристичного підприємства охоплює ланцюг взаємопов'язаних етапів, кожний з яких логічно випливає з попереднього, а всі вони, будучи взаємозалежними, виступають єдиним цілим. Початковим етапом у цьому процесі є оцінка та аналіз діючої стратегії, тобто її діагностика, що дозволяє установити внутрішні й зовнішні можливості досягнення поставлених стратегічних цілей, виявити сильні й слабкі місця в діяльності підприємства, оцінити спроможність підприємства перейти до більш високого виду стратегії. 
 
При оцінці діючої стратегії враховується: 
- гнучкість і орієнтація на зовнішнє і внутрішнє середовище підприємства; 
- рівень збалансованості цілей діяльності з ресурсами для їхнього досягнення; 
- імовірність ризику; 
- чітке поєднання підцілей. 
 
Світова наука розробила варіант комплексного дослідження можливостей, небезпек, сильних і слабких сторін діяльності підприємницьких структур, який називається SWOT-аналізом. Він охоплює вивчення як зовнішніх можливостей і небезпек, так і внутрішніх сильних і слабких сторін підприємства. 
Підприємство повинне не тільки аналізувати зміни, що відбулися, а й вміти їх передбачати, щоб вчасно приймати необхідні рішення. 
Другий етап пов'язаний з коригуванням діючої або розробкою нової стратегії. На цьому етапі враховується стадія життєвого циклу підприємства (продукції) та результати SWOT-аналізу. Виявлення сильних і слабких сторін діяльності, оцінювання впливу різних факторів допомагає обґрунтовувати стратегічні й тактичні цілі, визначати завдання підприємства і втілювати їх у стратегічні плани. 
Якщо діюча стратегія не підлягає коригуванню, то формується нова стратегія. 
Третій етап полягає в прогнозуванні можливих ризиків і в розробці заходів їх нейтралізації. Розробка заходів запобігання ризиків ґрунтується на: 
- виявленні обставин, за яких виникають різні види ризиків; 
- оцінці можливих проявів ризиків, потенційних втрат або вигод від них; 
- визначенні сукупного впливу ризиків на економіку підприємства; 
- досягненні мінімально допустимих (критичних) обсягів реалізації турпродукту; 
- страхуванні ризикових ситуацій та застосуванні інших нейтралізуючих заходів. 
 
Четвертий етап охоплює вибір стратегічних альтернатив обраній базовій стратегії (рис.3).

     Наприклад, для стратегії виживання та стабілізації немає альтернативи жорсткій економії ресурсів і скороченню витрат, що погребує поліпшення структури турпродукту (послуг), підвищення ефективності маркетингової діяльності, збільшення обсягів реалізації та забезпечення відносної економії постійних витрат, а відтак і сукупних витрат підприємства. 
Стратегія розвитку вимагає інтенсифікації діяльності і розширення ринків збуту, диверсифікації та стимулювання пріоритетних напрямів туристичної діяльності. Ця стратегія виступає як сукупність окремих груп, стадій і різновидів стратегій загального циклу росту. 
 
На початковій стадії росту необхідно ліквідувати вузькі місця в реалізації турпродукту, підвищити ділову активність та ефективність використання ресурсів, забезпечивши одержання прибутку. На цій стадії витрати ще високі, а прибуток, якщо він є, мінімальний. 
Стадія проникнення характеризується розширенням ринку збуту і збільшенням доходу від реалізації турпродукту, появою конкурентних переваг. 
Стадія прискореного росту супроводжується швидким збільшенням обсягів доходу, причому темпи зростання доходів і прибутку випереджають темпи зростання фізичного обсягу реалізації турпродукту (послуг). 
Стадія перехідного періоду характеризується скороченням темпів зростання реалізації товарів і послуг, а тому й прибутку. Можлива навіть стагнація і виникнення стадії виживання, яка потребує перегрупування ресурсів і зміни напрямів діяльності. 
Особливе значення в обґрунтуванні стратегії діяльності підприємства має визначення різних за часом програмних цілей (цільових настанов): поточних, короткострокових, середньострокових, довгострокових і на велику перспективу. 
Головною економічною стратегічною метою підприємця є одержання прибутку, а інші цілі спрямовані на її досягнення. Наприклад, підвищення продуктивності праці забезпечує скорочення витрат, яке сприяє підвищенню прибутку. 
Базова економічна стратегія діяльності підприємства забезпечується функціональними стратегіями, головними серед яких є маркетингова, науково-дослідна, фінансова, екологічна, соціальна тощо. Наприклад, стратегія комплектування турпродукту визначається маркетинговою стратегією, а фінансова є основою інноваційної діяльності на ринку туристичного продукту та послуг.  
 

2. Економічне  управління витратами  туристських  підприємств.

  Сукупність  витрат на формування та реалізацію турпродукту, що виражається в грошовій формі, являє собою його собівартість. Собівартість охоплює тільки поточні витрати  підприємства. Ще відрізняє її від  капітальних вкладень, спрямованих  на формування основних фондів. 
Конкретний склад і структура витрат туроператорів і турагентів, аналогічно іншим суб'єктам підприємницької діяльності, регулюються законодавчими актами та положеннями (стандартами) бухгалтерського обліку. До основних положень бухгалтерського обліку, за якими визначається собівартість, відносяться: Положення 3 "Звіт про фінансові результати" і Положення 16 "Витрати". 
Щодо туристичної діяльності, то собівартість реалізованого турпродукту складається з виробничої собівартості, нерозподілених постійних витрат і наднормативних виробничих витрат. 
Класифікація витрат за видами діяльності туроператора представлена

на рис. 4. Як показано на рисунку, у виробничу собівартість турпродукту включаються: 
- прямі витрати на закупівлю туристичних послуг в інших підприємств і свої витрати на створення та надання послуг, що можуть бути безпосередньо віднесені на конкретний об'єкт витрат; 
- прямі витрати на оплату праці, що включають заробітну плату й інші виплати працівникам, зайнятим формуванням турпродукту та наданням послуг, які можуть бути віднесені безпосередньо на конкретний об'єкт витрат; 
- інші прямі витрати, що можуть бути віднесені безпосередньо на конкретний об'єкт витрат, зокрема, відрахування на соціальні заходи, плата за оренду земельних і майнових паїв, амортизація і т.п.; 
- загальновиробничі витрати, що включають оплату праці управлінського персоналу структурних підрозділів підприємства, і відрахування на соціальні заходи, витрати на відрядження охорону праці, техніку безпеки, охорону навколишнього середовища і т.п. Загальновиробничі витрати поділяються на постійні та змінні.

  До постійних  відносяться витрати, пов'язані з  управлінням процесами формування та реалізації турпродукту, що залишаються  незмінними (або майже незмінними) при зміні обсягів діяльності. 
Порядок віднесення цих витрат на одиницю турпродукту (послуг) здійснюється шляхом розподілу їх пропорційно прямим витратам. 
До змінних витрат відносяться витрати з обслуговування та управління підрозділами формування й реалізації турпродукту, і до змінюються прямопропорційно або майже прямопропорційно до зміни обсягу діяльності. Базою для розподілу цих витрат виступає обсяг діяльності, рідше - прямі витрати підприємства. Перелік і склад змінних і постійних загальновиробничих витрат установлюється підприємством самостійно. 
Витрати, пов'язані з операційною діяльністю підприємства, що не включаються до собівартості реалізованого турпродукту, поділяються на адміністративні витрати, витрати на збут та інші операційні витрати. 
До адміністративних витрат відносяться загальногосподарські витрати, пов'язані з загальним обслуговуванням та управлінням підприємством - це витрати на проведення річних зборів і представницькі витрати; витрати на відрядження та утримання апарату управління підприємства й іншого загальногосподарського персоналу; витрати на утримання й амортизацію основних фондів та інших матеріальних необоротних активів загальногосподарського використання; витрати на зв'язок та амортизацію нематеріальних активів загальногосподарського значення; витрати на врегулювання суперечок через судові органи, на сплату податків, зборів та інших обов'язкових платежів підприємства, крім включених до собівартості реалізованого турпродукту (послуг); оплата розрахунково-касового обслуговування та інших послуг банків; інші витрати загальногосподарського призначення. 
До витрат на збут відносяться витрати, пов'язані з реалізацією турпродукту безпосередньо покупцям або через посередників, -це винагорода продавцям турпродукту, витрати на рекламу і дослідження ринку, на відрядження працівників збуту, на страхування туристів і супровідників туристичних груп та інші витрати, пов'язані зі збутому турпродукту та послуг. 
До інших операційних витрат включаються витрати, пов'язані з конвертацією національної валюти в іноземну при виїзному туризмі і конвертацією валюти іноземних туристів у національну валюту; суми безнадійної дебіторської заборгованості і відрахувань у резерв сумнівних боргів; втрати від зміни курсу валют при операційній діяльності; визнані штрафи, пені, неустойки; витрати на виплату матеріальної допомоги, на утримання об'єктів соціального, культурного та побутового призначення і т.п.; інші витрати на операційну діяльність. 
Витрати на операційну діяльність підприємств туристичного бізнесу групуються також за економічними елементами, які визначаються Положенням бухгалтерського обліку 16 "Витрати" як сукупність економічно однорідних витрат. 
За цією ознакою виділяється п'ять елементів (рис. 5).