Изменение организационной структуры предприятия: целесообразность и возможность

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО

ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

КУРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

КАФЕДРА РЕГИОНАЛЬНОЙ ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА 
 
 
 
 

ОТЧЕТ О САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ  РАБОТЕ

ПО ДИСЦИПЛИНЕ «ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ»

НА ТЕМУ:

ИЗМЕНЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ:

ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТЬ  И ВОЗМОЖНОСТЬ 
 
 
 
 

Выполнил:                                                                                студентка гр. ГУ-81

П.В.Надеина

Проверил:                                                                                          преподаватель

Ю.С.Положенцева 
 
 
 

КУРСК 2009

                                          Содержание

ГЛАВА 1. Изменение организационной структуры предприятия: целесообразность и возможность…………………………………….3

1. Концепция организационных изменений……………………...3
2. Дилемма организационного изменения………………....…......4
3. Процесс изменения и отношение к нему:………………….....…5

а) Процесс  изменения………………………………………...…5

б) Сопротивление  переменам………………………………..…8

в) Инициирование  перемен……………………………………12

   4. Типы организационных изменений……………………….…..13

     5. Стадии изменений……………………………………………...17

     6. Эффективность организационных  изменений……………..…19

ГЛАВА 2. Характеристика ОАО «Электроагрегат»…………….....27

Список использованной литературы……………………………..…44 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                 ГЛАВА 1

           ИЗМЕНЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ  

   ПРЕДПРИЯТИЯ:  ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТЬ И ВОЗМОЖНОСТЬ

                    Концепция организационных изменений

   Организации не являются чем-то застывшим. Они постоянно меняются. Иногда изменения происходят вынужденно, против желания организации, а иногда их приветствуют и к ним стремятся. Изменение может принести организации пользу или вред, вызвать рост, спад или перестройку деятельности. Изменение может привести к большей эффективности и наоборот. К организационному изменению можно подходить с разных сторон. Его можно рассматривать с точки зрения внутренней политики организации с постоянно меняющейся структурой и связями. Можно исходить из анализа прошлого и намечаемой перспективы развития организации с вхождением в рынки и контролем рынков, с меняющимися со временем формами собственности.

   В начале XXI века происходят беспрецедентные перемены в организациях – реструктурирование, реорганизации, разукрупнение компаний, их слияния и другие изменения подобного рода. Для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности предприятия должны время от времени вносить изменения в свою организацию и хозяйственную деятельность. Потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не рассматривается как исключительное явление. Организации рождаются, растут и приходят в упадок. Они могут возрождаться или навсегда уйти с рынка. Когда в организации происходят перемены, сотрудникам в поисках новой точки равновесия приходится тем или иным образом корректировать свои воззрения и действия, какое-то время компания находится в состоянии дисбаланса.

   Концепция организационных изменений охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия. В свою очередь, менеджмент изменений занимается специфическими вопросами управления предприятием, включая организационные, кадровые, коммуникационные и информационные аспекты. Что же представляет собой организационное изменение, каков спектр возможных перемен в организациях? Те или иные изменения в организациях происходят постоянно, однако для достижения определенных практических целей организационная система претерпевает существенные плановые изменения. Они касаются взаимоотношений, технологии или трансформации процессов, структуры или дизайна координационных механизмов, кадровых и должностных позиций, культуры, всех аспектов организаций.

   Силы, влияющие на перемены, существуют как внутри самой организации, так и во внешней среде. Изменения в любой части организации, как правило, оказывают влияние на организацию в целом. Плановые организационные изменения являются преднамеренными и осуществляются людьми внутри организации. В сущности, они представляют собой инновации, хотя этот термин чаще используется для обозначения изменений в технологии и новой продукции. Поэтому не следует проводить разграничение между изменением и инновацией. [3].

                              Дилемма организационного изменения

   Организации сталкиваются с дилеммой в области плановых изменений. С одной стороны, сказывается необходимость перемен, чтобы оставаться конкурентоспособными, использовать более эффективные и продуктивные производственные средства, сохранять гармонию с внешней средой. С другой стороны, организации нередко сопротивляются изменениям из-за желания обеспечивать относительную стабильность и предсказуемость. Вместе с тем отметим, что стабильность и жесткость могут помешать организации усваивать информацию о своем внешнем окружении и адаптироваться к изменяющимся условиям.

   Организация, сохраняющая сложившееся положение, может обнаружить, что она излишне стабильна и узнаваема, но одновременно она понимает, что консерватизм часто ведет к застою, однообразию и атрофии. Изменения приносят новые вызовы, новые рынки и новые технологии, но точно так же они вначале вызывают нестабильность, неуверенность и непредсказуемость. Решающим условием для руководителей является способность найти место организации в указанном континууме, чтобы балансировать между ожидаемыми и нежелательными последствиями изменений.

   Обычно исследователи, изучающие новую продукцию и процесс инноваций, выделяют прирастающие инновации или изменения в существующих условиях и экстремальные ситуации с радикальными инновациями или изменениями. Такие факторы, как характер организационной среды, состав работающих в организации и существующая культура оказывают особое влияние на то, какие изменения в организации необходимы и каким образом она сможет с ними справляться.

                         Процесс изменения и отношение к нему

                                                Процесс изменения

   Процесс изменения организации может быть сложным и длительным, вовлекающим многих участников и крупные организационные ресурсы. Тем не менее, во многих отношениях организационные изменения больше похожи на любые другие процессы, связанные с общим принятием решений. Первый шаг процесса — это признание необходимости изменений, того факта, что существует разрыв между текущим и желательным положением дел в организации. Руководство должно считаться с теми изменениями, которые происходят во внешней среде, такими, как появление новых законов, новых конкурентов, новой продукции, новых технологических достижений и др. Либо руководители организаций могут выявить некоторые внутренние условия, которые для них нежелательны. В любом случае члены организации признают существующий разрыв между текущими и желательными организационными условиями. Ожидаемые условия могут включать рост дохода, повышение эффективности, выпуск новой продукции и другие изменения.

  Разрыв  между тем, что есть, и тем, что  хотелось бы иметь, становится движущей силой изменений. Люди признают этот разрыв и решают, что необходимо предпринять. Если процесс изменений пойдет по плану, то это будет серия определенных шагов. Следом за признанием проблемы руководство обдумывает и оценивает виды изменений, которые, по его мнению, необходимо провести, степень необходимых изменений и срочность их проведения в интересах сокращения разрыва. Случается и так, что ограничениями для изменений выступают уже достигнутая рациональность и существующая культура организации, что вынуждает осуществлять изменения в неполной мере.

  Именно  на этапе планирования и анализа  руководство решает, каким образом будут проводиться изменения. Это первый шаг в выработке стратегии перемен. Руководители решают, какие подразделения организации нуждаются

  Таблица 1

в изменениях. На этом этапе руководство часто определяет масштаб и направления изменений. Руководители решают, необходимо ли активно поощрять усилия по изменениям, перенаправлять их, игнорировать или даже предотвращать. Одни руководители могут концентрировать внимание на методах повышения эффективности. Другие руководители могут попытаться пресечь любые изменения, так как страшатся их влияния на свою работу, власть и престиж в организации.

  Когда характер изменения установлен, необходимо точно определить цели предпринимаемых усилий. Они должны быть конкретными и поддающимися контролю. Точность в определении цели становится решающим фактором, поскольку без четких целей невозможно решить, что изменять, и являются ли усилия по изменениям успешными. Это следующий шаг.

   Организации необходимо разработать особую тактику, программы и операции, которые позволят достичь целей. Если целью является сокращение прямых трудовых затрат на 10%, руководству необходимо решить, каким образом это может быть достигнуто. Компания может сократить численность рабочей силы и требовать, чтобы оставшиеся сотрудники работали больше, быстрее и лучше. Компания может также принять на вооружение новые технологии, которые повышают производительность. Высокая трудоемкость продукции может быть связана с тем, что рабочие затрачивают на производство машин много времени из-за огромного количества деталей или доступных вариантов производства. Таким образом, другим типом изменений может быть переконструирование самого продукта, чтобы было легче его производить. Для решения любой проблемы или преодоления отставания существуют различные стратегии изменения. При этом могут использоваться как отдельные стратегии, так и их комбинации.

   Когда программа изменений принята, организация должна сосредоточить внимание на ее реализации. Процесс внедрения изменений оказывает влияние на людей и требует от работников изменений в поведении. Часто этот процесс требует отказа от старых способов выполнения работы и приобретения новых навыков. Необходимо убедить работников без предубеждения, непредвзято встретить изменения. На этом этапе организация должна убедиться, что сотрудники знают: 1) для чего необходимы перемены; 2) что они получают для себя; 3) какие возможны недостатки или возникающие проблемы и как они будут решаться; 4) какие программы, задания и мероприятия потребуют от них изменения в поведении.

   Одной из радикальных перемен в организациях можно считать их интенсивное разукрупнение. Нередко сокращение персонала является результатом укорачивания бизнес-циклов. Многие компании в ходе реструктуризации сокращают численность работников. Исследования показывают, что оставшиеся сотрудники организации отнесутся к разукрупнению положительно, если они будут знать, что им следует ожидать, почему это происходит и какое влияние окажут на них происходящие изменения.

                                           Сопротивление переменам