Характеристика деятельности ООО "Планета Спорта"

Ф Е Д Е Р А Л Ь Н О Е   А Г Е Н Т С Т В О   П О  О Б Р А З О В А Н И Ю

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

"МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ПРИБОРОСТРОЕНИЯ И ИНФОРМАТИКИ"

Факультет (филиал)

Управления и права 

специальность (направление)

08.05.04 

Кафедра

Организационно-кадровая работа в органах государственной власти 

Дисциплина

Теория организации

ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА

к курсовой  работе  на тему:

«Характеристика деятельности ООО  Планета Спорта »

Студент

                                                                                                          Горсткина Е.Г.                                                    

подпись, дата

инициалы и фамилия

Группа

3 

шифр

0703

Обозначение курсового проекта (работы)

 КР – 2068752 – 080504 – УП-1 – 19 – 08

Проект (работа) защищен(а) на оценку

Руководитель проекта (работы)

Петрищенко Н.М.

подпись, дата

инициалы и фамилия

Члены комиссии

подпись, дата

инициалы и фамилия

подпись, дата

инициалы и фамилия

подпись, дата

инициалы и фамилия

МОСКВА 200

9

г.

Ф Е Д Е Р А Л Ь Н О Е   А Г Е Н Т С Т В О   П О  О Б Р А З О В А Н И Ю

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

"МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ПРИБОРОСТРОЕНИЯ И ИНФОРМАТИКИ"

Факультет (филиал)

Управления и права 

специальность (направление)

08.05.04 

Кафедра

Организационно-кадровая работа в органах государственной власти 

Дисциплина

Теория организации

ЗАДАНИЕ НА КУРСОВУЮ РАБОТУ

Студент

Горсткина Е.Г.

Шифр 0703

группа

3

1 Тема:

«Характеристика деятельности ООО Планета Спорта  »

2 Срок представления проекта (работы) к защите

200

9

г.

3 Исходные данные для разработки

4 Содержание пояснительной записки:

Титульный лист

Задание

Содержание

Введение

1

Теоретическая «Развитие организационно-управленческой мысли в России. Тектология А.А. Богданова

2

Практическая "Характеристика деятельности ООО Планета Спорта"

Список использованных источников

5 Перечень графического материала:

Руководитель проекта (работы)

                                                                                   Петрищенко Н.М.

подпись, дата

инициалы и фамилия

Задание принял к исполнению

подпись, дата

инициалы и фамилия

Введение…………………………………………………………………….……………..4

1 Развитие организационно-управленческой мысли в России. Тектология А.А. Богданова…………………………………………………………………………………..5 

2 Характеристика деятельности ООО «Планета Спорта»

2.1. Название организации, сфера деятельности, организационно-правовая форма, численность организации. …………………………………………….…………..…11

2.2.           Описание выпускаемой продукции или предоставляемых услуг. Отличительные качества или уникальность продукции/услуг…………..…12

2.3.           Характеристика внутренней и внешней среды организации. Формулировка миссии, целей и задач организации. ………………………………….…..….14

2.4.           Организационная структура организации и ее обоснование. ………..….…17

2.5.           Функциональная структура организации. ………………………………...…22

2.6.           Издержки организации (постоянные, переменные, общие)…….…………..24

2.7.           Мотивация работников организации….……………………………………...25

2.8.           Организационная культура. Методы поддержания организационной культуры………………………………………………………………………..28

Заключение (предполагаемые перспективы организации)…………………………..32

Список использованных источников………………………………………………..33

Глава 1

Развитие организационно-управленческой мысли в России. Тектология А.А. Богданова

Александр Александрович Богданов (настоящая фамилия, Малиновский) родился 10 (22) августа 1873 г.,в г. Сокольске Гродненской губернии. Он был вторым ребенком в многодет­ной семье и с детства проявлял незаурядные способности к наукам. Окончил в 1893 г. гимназию с золотой медалью, а за­тем продолжил образование в Московском университете на естественном отделении, но был исключен за участие в наро­довольческом кружке. В 1899 г. А.А. Богданов закончил меди­цинский факультет Харьковского университета. В это время он пишет ряд статей на политэкономические темы.

До 1909 г. А.А. Богданов вел активную политическую дея­тельность, в 1909г. он порвал отношения с прежними едино­мышленниками и с головой погрузился в работу над книгой «Всеобщая организационная наука».

Во время Первой мировой войны А.А. Богданов был моби­лизован в действующую армию и год пробыл на фронте врачом.

В Октябрьской революции 1917 г. А.А. Богданов не участво­вал, но работал в советских организациях, активно вел препо­давательскую деятельность. В 1918-1921 гг. он — профессор политической экономии. Тогда же переводил на русский язык труды К. Маркса и Ф. Энгельса. С 1926 г. А.А. Богданов— организатор и директор Института переливания крови. Он ста­рался применять в медицине положения из «всеобщей органи­зационной науки». Он постоянно искал, совершенствовал и изучал возможности повышения жизнедеятельности организ­ма, продления жизни, умственных и физических способно­стей. Его всегда интересовали идея организации в самом ши­роком понимании этого слова, причины и закономерности организационных и дезорганизованных форм и процессов как в природе, так и в человеческом обществе.

Н.И. Бухарин считал, что А.А. Богданов «...был, несомнен­но, одним из самых сильных и самых оригинальных мысли­телей нашего времени. Он очаровывал и зачаровывал своей страстью к теоретическому монизму, своими творческими по­пытками ввести великий план во всю систему человеческого знания...».

Создание всеобщей организационной науки (тектологии) — одно из главных научных достижений А.А. Богданова. Основ­ная идея тектологии заключается в единстве строения и развития самых различных систем — «комплексов», независимо от того, из чего конкретно они состоят. Это системы любых уровней организации — от молекулярных, атомных до биоло­гических и социальных.

Работа А.А. Богданова «Всеобщая организационная наука (тектология)» (1913) — первая и, пожалуй, единственная до сих пор работа, посвященная непосредственно теории организации. В отличие от всех преобладавших в то время организаци­онно-технологических подходов теория А.А. Богданова исхо­дила из посыпки, что в системах различной природы управлению как функции присущи одни и те же черты. А.А. Богданов сделал попытку описать их с позиций особой науки — орга­низационной, определив ее предмет, основные категории и законы любых организационных процессов. По мнению Бог­данова, предметом организационной науки должны быть общие организационные принципы и законы, по которым протекают процессы организации во всех сферах органического и не­органического мира, в работе стихийных сил и сознательной деятельности. Они действуют в технике (организация вещей), экономике (организация людей), идеологии (организация идей).

По мнению А.А Богданова, «организованность» — это сти­хийная бессознательная упорядоченность эволюционных про­цессов динамики объективного мира и, в частности, живой природы, в то время как организация — это сознательный разумный процесс искусственного упорядочения и преобразова­ния объективного мира человеком. Организационная деятель­ность — это сугубо человеческая социальная форма активного отношения к объективному миру на основе его познания и преобразования. Таким образом, организованность как естест­венная стихийная бессознательная упорядоченность есть свойст­во всего объективного мира, а организация как сознательная, разумная, искусственная упорядоченность жизнедеятельности общества и экосистемы присуща только человеку и человече­скому обществу. Более того, именно в силу сознательного ис­кусственного изменения внешней среды без учета законов объективного мира эти изменения не всегда согласуются с эво­люционными процессами объективного мира и могут быть разрушительными даже в глобальных масштабах экосистемы.

Анализируя сущность организации, А.А. Богданов задолго до родоначальников системного подхода (А. Оптнера, Л. фон Берталанфи) высказал идею о необходимости системного под­хода к ее изучению, охарактеризовал соотношение целого (системы) и элементов (частей), показал, что организацион­ное целое не есть простая сумма его частей. Если один чело­век расчищает в день от камней 1 десятину поля, то двое — 2 1/4—2 1/2 десятины, а при трех-четырех работниках отношение может оказаться еще более благоприятным, и так до опреде ленного предела. Разумеется, не исключена ситуация, когда два, три и четыре работника, совместно выполняя работу, сде­лают меньше, чем работая поодиночке. Это зависит от спосо­ба сочетания данных сил («личных активностей»). В одном случае можно говорить об «организованности», в другом — о «дезорганизованности».

«Организованное целое на самом деле практически больше простой суммы своих частей не потому, что в нем создавались из ничего новые активности, а потому, что его наличные ак­тивности соединяются более успешно, чем противостоящие им сопротивления. Наш мир есть вообще мир разностей» [Богда­нов, 1989. Кн. 1. С. 117].

Эти и другие рассуждения привели А.А. Богданова к обо­снованию одного из основных законов организации — закона синергии.

Другой общий закон организационной науки А.А. Богданов сформулировал как «закон наименьших», в силу которого прочность цепи определяется наиболее слабым из ее звеньев: скорость эскадры — наименее быстроходным из ее судов, уро­жайность — тем из условий плодородия, которое имеется в относительно меньшем количестве, и т. п.

Из закона наименьших АЛ. Богданов вывел ряд следствий, фактически получивших статус законов организации: закон динамического равновесия, закон композиции — пропорциональ ности. Устойчивость равновесия всех организационных форм, по Богданову, определяется «крепостью» самого слабого зве­на, что имеет особое значение для обеспечения пропорцио­нальности и сбалансированности различных сторон, сфер дея­тельности человека (включая образование, профессиональную подготовку и т. п.).

Различая уравновешенные и неуравновешенные системы, А.А. Богданов рассматривал равновесное состояние системы не как раз и навсегда данное, а как динамическое равновесие. Система, находящаяся в равновесии, в процессе развития по­степенно утрачивает это качество и переживает данное состоя­ние как «кризис», а преодолевая его, приходит к новому рав­новесию на новом уровне развития. «Сохранение является лишь результатом того, что каждое из возникающих измене­ний уравновешивается тут же другим, ему противоположным, — оно есть подвижное равновесие изменений» [Богданов, 1989. Кн. 1, С. 197].

Принцип подвижного равновесия имеет всеобщий харак­тер — идет ли речь о создании или ликвидации, о слиянии или разделении, укрупнении или разукрупнении различных струк­турных единиц от отдельного предприятия до сложных организованных систем большого размера (отраслей экономики, ведомств, территориальных единиц, государств и т. п.). Все эти процессы в наиболее обобщенной и абстрактной форме опи­саны Богдановым в предложенных им терминах конъюгации, ингрессии, дезингрессии, дегрессии, агрессии и т. п.

Считая организацию сущностью живой и неживой приро­ды, А.А. Богданов любую деятельность сводил в конечном сче­те к организационной. По его мнению, у человечества нет иной деятельности, кроме организационной, нет иных задач, иных точек зрения на жизнь и мир, кроме организационных. Организационная деятельность человека, в какой бы сфере она ни осуществлялась, заключается, по мнению А.А. Богданова, в соединении и разъединении каких-нибудь наличных элементов. Так, процесс труда сводится к соединению разных материалов, орудий труда и рабочей силы и к отделению разных частей этих комплексов, в результате чего получается организованное целое — «продукт». Наряду с соединением комплексов происхо­дят разделение, «распадение» конъюгированной системы, об­разование новых «отдельностей», новых «границ», т.е. дезингрессия, дезорганизация.

Дезорганизационная деятельность — частный случай орга­низационной деятельности. «Если общество, классы, группы разрушительно сталкиваются, дезорганизуя друг друга, то именно потому, что каждый коллектив стремится организовать мир и человечество для себя, по-своему. Это — результат от­дельности, обособленности организующих сил, результат того, что не достигнуто еще их единство, их общая стройная орга­низация. Это — борьба организационных форм» [Богданов, 1989. Кн. 1. С. 210].

Рассматривая вопросы изменения организационных форм, А.А. Богданов выделял в системе, состоящей из отдельных частей, «системную дифференциацию» элементов и соответ­ствующее «системное расхождение». Поскольку части целого обладают отдельностью, то возрастание различий ведет ко все большим устойчивым структурным соотношениям. Таким об­разом, закон развития системы гласит: «Системное расхождение заключает в себе тенденцию развития, направленную к дополнительным связям» [Богданов, 1989. Кн. 2. С. 21].

Изменение Организационных систем помимо системного расхождения может осуществляться также методом схождения форм как «результат сходно направленного подбора со сторо­ны сходной среды», которая либо выполняет роль «отливочной формы», либо ассимилируется. Кроме того, изменение органи­зационных систем может осуществляться с использованием биорегулятора («двойного регулятора») [Богданов, 1989. Кн. 2. С. 90]. Смысл биорегулятора А.А. Богданов объяснял как такую комбинацию комплексов системы, в которой два комплекса взаимно регулируют друг друга без вмешательства внешней среды.

А.А Богданов большое внимание уделял вопросам органи­зационных форм, которые рассматривал и как централистские («эгрессия» — концентрация активностей), и как скелетные («дегрессия» — фиксация активностей). «Дегрессия... есть организационная форма огромного положительного значения: только она делает возможным высшее развитие пластичных форм, фиксируя, закрепляя их активность, охраняя нежные комбинации от грубой их среды» [Богданов, 1989. Кн. 2. С. 130].

Рассматривая организационные формы, А.А. Богданов выделяет два типа структур: «слитную» и «четочную» (от слова «четки»). «Неточность» характеризуется вообще неравномерными свя­зями в разных частях комплекса или в разных направлениях: чем выше равномерность, тем больше «слитность» [Богданов, 1989. | Кн. 1. С. 246]. «Слитную» структуру можно сопоставить с центра­листической, а «четочную» — с федеративным типом структур. 

Устойчивость структур зависит от факторов воздействия внешней среды: при отрицательном отборе благоприятнее «слитная», при положительном — «четочная».

Выводы: Таким образом, вклад А.А. Богданова в теорию организа­ции определяется тем, что он:             

•     доказал всеобщность и универсальность организацион­ных процессов в живой и неживой природе;

•     определил предмет организационной науки;

• ввел и обосновал понятия «организованность» и «орга­низация»;

•     задолго до родоначальников системного подхода (теории   систем) дал характеристику целого (системы) и элемен­тов (частей);             

•     сформулировал ряд общих законов и принципов организации и основной категорийно-понятийный аппарат.

Глава 2

Характеристика деятельности ООО «Планета Спорта»

2.1. Название организации, сфера деятельности, организационно-правовая форма, численность организации.

ООО «Планета Спорта»

         Общество с ограниченной ответственностью «Планета Спорта»

Организация по продаже спортивного инвентаря, спортивной одежды и различной спортивной атрибутики.

Наша организация ООО «Планета Спорта» совсем недолго находится на рынке, с 2006 года, но уже успела занять лидирующие позиции в сфере продажи спортивного инвентаря.

Штат сотрудников  ООО «Планета Спорта» составляет 29 человек.

2.2.           Описание выпускаемой продукции или предоставляемых услуг. Отличительные качества или уникальность продукции/услуг

Юридический адрес предприятия: 328642, ул. Шумкина, д. 9 стр. 3

Фактический адрес: 328642, ул. Шумкина, д. 9 стр. 3

Режим работы:

Понедельник – Воскресенье: с 10 до 22

Виды  услуг и товаров, которые представлены в нашем магазине:

Таблица 1

Поставка почти всего товара осуществляется из-за рубежа (США, Япония,  Корея), т. к. данная продукция этих стран - лучшая в мире.

Отличительной особенностью ООО "Планета Спорта", является наша ценовая политика и наличие товара – это фирменная атрибутика различных групп (снаряжение для туризма, снаряжение для подводного плавания, снаряжения для альпинизма и т. д.) и услуги по ремонту сломанного инвентаря: такого нет ни  в одном крупном магазине города Москвы.

2.3.           Характеристика внутренней и внешней среды организации. Формулировка миссии, целей и задач организации.

Внутренняя среда организации – это часть общей среды, которая находится в пределах организации, показывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Внешняя среда организации – это совокупность элементов, которые находятся за границами организации и не является сферой непосредственного воздействия со стороны ее управления и оказывающая на ее деятельность заметное влияние.

Факторы делят на:

                  факторы прямого воздействия;

                  факторы косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия – это деловая среда организации.

Среда косвенного воздействия – это макроокружение.

Перед началом разработки программы, стратегических целей и задач развития следует учесть, что фирма будет действовать в сложившейся рыночной структуре. Поэтому предпринимателю необходимо оценить многочисленные факторы, влияющие на деятельность фирмы.

Из приведенной ниже схемы следует, что эффективность предпринимательского проекта зависит от объективной оценки внешних факторов, на которые фирма повлиять, как правило, сразу не может. Это: общие политические и экономические условия развития бизнеса в стране, состояние законодательства, уровень доходов населения, сложившиеся традиции потребления, культура населения, его демографическая структура и ряд других важных параметров (табл.2).

Важное значение для предпринимателя имеет информация о конкурентной среде и сложившемся уровне спроса на эти или аналогичные товары и услуги.

                           Таблица 2

Миссия нашей организации:

«Мы продаем эксклюзивный спортивный инвентарь высочайшего качества, которые будут служить вам долгий срок и станут отличным помощником в раскрытии вашего спортивного потенциала»

.

Целями нашей организации являются:

- открытие ещё нескольких магазинов в городе Москве;

- обеспечение устойчивой прибыли в размере 20% годовых с учётом инфляции;

- налаживание тесного контакта со странами-производителями с целью открытия их завода в России.

Задача нашей организации:

Здоровье – это спорт, спорт – это здоровье. Так пусть население России будет здоровым с нашим товаром. Пусть в каждом доме будут улыбки!

2.4.       Организационная структура организации и ее обоснование.

Организационная структура – это распределение ответственности, полномочий и взаимоотношений между работниками.

Структура любой организации определяется в первую очередь через органограмму, показывающую иерархические отношения и определяющую функции каждого работника. Описываются все должности, с постоянными и временными задачами, которые они влекут за собой, количественными и качественными показателями, подлежащими достижению, со всеми доступными средствами, основными трудностями, вертикальными и горизонтальными связями, участием в специальных комиссиях. Однако, прежде всего структура – это система взаимодействия между людьми, требующая построения интеграционных механизмов: систем передачи информации, способов определения целей и оценки результатов, методов разрешения конфликтов.

Все многообразие структур организаций можно разбить на две большие группы:

1.      Бюрократические (административные) структуры.

2.      Органические (адаптивные) структуры.

Бюрократические структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала.

В усложняющихся рыночных условиях, когда факторы внешней среды меняются очень быстро, организации, используя бюрократические структуры, не имеют возможности эффективно реагировать на происходящие изменения. Более гибким типом организационных структур являются адаптивные структуры.

К бюрократической структуре относятся:

      Линейные;

      Функциональные;

      Линейно-функциональные;

      Дивизионные структуры организации.

Для органических организаций характерны проектные структуры и матричные; органические организации могут быть также деструктурированными.

Линейная структура

Основным принципом построения линейной структуры является вертикальная иерархия, т.е. соподчинённость звеньев управления снизу доверху. Подразумевает в себе принцип единоначалия, означающий, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделённый всеми полномочиями. В чистом виде применяются только в низовых производственных звеньях, а также на малых предприятиях, особенно в период их становления.

Функциональная структура

Для этого вида структур характерно создание подразделений, каждое из которых имеет определённую задачу и обязанности. В основе функциональной структуры лежит принцип полного распорядительства, заключающийся в том, что выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для исполнения.

Линейно-функциональная структура

Этот вид структуры предусматривает функциональное распределение труда в подразделениях, сочетание линейных и функциональных принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения либо через линейных менеджеров, либо в пределах специальных полномочий.

Дивизионные структуры

Этот вид структуры является самой совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа. Многие специалисты по теории организации считают их буферной структурой между бюрократическим и органическим типом организации. При дивизионной структуре высший управленческий персонал высвобождается для решения стратегических задач, как правило, опираясь на несколько централизованных функциональных подразделений. Дивизионный подход обеспечивает тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя реакцию организации на изменение во внешней среде. Структуризация организации по отделениям производства, как правило, осуществляется по одному из следующих принципов:

      с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовый принцип или департаментализация по продукту);

      в зависимости от ориентации на конкретного потребителя (департаментализация по потребителю);

      в зависимости от обслуживаемых территорий (региональный принцип или территориальная департаментализация).

Структурирование организации по продукту чаще всего производится в том случае, если организация производит многономенклатурную продукцию.

При создании структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определённых групп потребителей: армия и гражданские отрасли, образовательные организации и т.д.

Если деятельность организации распространяется на нескольких регионов, где требуется использование различных стратегий, целесообразно  формировать дивизионно-региональную структуру с целью подчинить все операции в данном регионе одному менеджеру.

Проектные структуры

Суть этой структуры состоит в том, чтобы выделить в отдельную составляющую организации конкретные работы, которые из-за своего решающего значения для организации требуют обеспечения непрерывного координирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, сроку и качеству работы (в одну команду собирают самых квалифицированных сотрудников разных профессий для выполнения сложных проектов). 

Матричные структуры

Пытается максимально усилить преимущества и свести до минимума недостатки как функциональной основы департаментализации, так и основы по продукту. В практическом смысле матричная структура объединяет подразделенческие основы и по функциям, и по продукту.

Процедура построения структуры предприятия, как правило, включает следующие основные этапы работы:

      Анализ внешней среды, миссии, стратегии и технологии предприятия и определение наиболее подходящей структуры с учетом величины предприятия.

      Анализ технологии производства, выделение видов работ и технических процессов, которые требуют специализации исполнителей и соответствующего оборудования.

      Организация специализированных подразделений для выполнения отдельных видов работ и технологических процессов – разделение труда по горизонтали (департаментализация).

      Организация штабных подразделений для выполнения функций по обслуживанию и консультации линейных подразделений.

Интеграция – установление взаимосвязи между подразделениями для достижения целей предприятия.

При выполнении этих этапов работ необходимо иметь в виду особенности выбранного на первом этапе типа структуры и, что не менее важно,  возможность её изменения.

Мою организацию я отношу к бюрократическому типу с линейно-функциональной структурой (рис.1).

Плюсами данной структуры являются:

      улучшение координации деятельности в функциональных областях;

      адекватная и эффективная производственная реакция организации;

      уменьшение дублирования в функциональных областях;

Минусами данной структуры являются:

      отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействий на горизонтальном уровне;

      размывание разработанной стратегии;

      стабильная инновационная предпринимательская реакция организации;

Рис.1

2.5.           Функциональная структура организации.

Функциональная структура организации – это функции, выполняемые работниками структурных подразделений.

Все элементы структуры организации расположены в иерархическом порядке.

Генеральный директор является главным звеном в данной системе, которому подчиняются все остальные отделы.

Отдел управления персоналом следит за работой других отделов, координирует их действия.

Отдел финансов и бухгалтерии предоставляет отчеты об экономических показателях предприятия (издержки, прибыль, заработная плата, выделение средств на нужды отдела технологии).

Производственный отдел занимается непосредственным выпуском продукции.

Работники цеха ответственны за изготовление качественной продукции.

Это функциональная структура моей организации (табл.3).

Таблица 3

Все отделы взаимодействуют между собой. Сбой в работе одного неминуемо повлечет за собой дальнейшие нарушения. Именно поэтому необходимо обеспечить отлаженное функционирование и согласованность всех подразделений для нормального развития организации.

2.6.           Издержки организации (постоянные, переменные, общие)

Расчет издержек производства

Затраты на оплату труда и расчет месячного фонда з/п ( руб.)

Таблица 4

Поступления и расходы денежных средств (руб.)

Таблица 5

2.7.           Мотивация работников организации.

Из множества методов исследования в данной организации мы использовали метод наблюдения.

Мотивация работников через организацию работ

Мотивирующие воздействия на работника оказывают не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и характеристики выполняемой работы. Настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей - то есть те основные проявления рабочего поведения, в которых проявляется высокий уровень трудовой мотивации, - в значительной степени зависят от характеристик и содержания выполняемой работы. Поэтому, чтобы воздействия на трудовую мотивацию работника приводили к желательным изменениям рабочего поведения персонала, следует обращать внимание на важнейшие характеристики рабочих заданий.

Преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы:

1. разнообразие навыков, необходимых для выполнения работы;

2. законченность выполняемых работником задач;

3. значимость, важность, ответственность заданий;

4. самостоятельность, предоставляемая исполнителю;

5. обратная связь.

Мотивация через постановку рабочих целей

Идея о том, что мотивация работников может быть усилена через постановку целей работы, является важной частью философии управления в современных организациях. Мотивация работников при этом зависит от следующих характеристик целей и от того, как реализуется процесс постановки и реализации целей:

1. Конкретность. Чем более конкретно определены цели, тем больше
вероятность того, что работник поймет как и когда он должен
достичь их. Теоретически, цели и задачи работы должны быть четко и конкретно доведены до каждого работника, но случается, что информация бывает не полной или несвоевременно доставляется работнику. Это, конечно же, иногда ведет к ошибкам.

2. Сложность. Это та степень, в которой работник рассматривает цели
как трудные, перспективные и бросающие вызов его возможностям, но достижимые. Сложность работ большинства работников средняя, не бросающая вызов его возможностям. Это связано со спецификой работ: обслуживание машин сложно только в связи с затратой физических сил. Сложность работы работников бухгалтерии, планово-экономического отдела и директора велика, поскольку требует затрат умственных сил, а доказано, что работа умственным трудом тяжелее.

3. Приемлемость. Это та степень, в которой работник принимает цели
и хочет их достичь. Как правило, при приеме на работу человек оповещается о целях и задачах, которые он должен будет выполнять. Поэтому цели являются приемлемыми.

4. Активное участие в постановке целей. Это позволяет работнику
почувствовать личную ответственность за успешность их достижения в будущем. В постановке целей участвует руководство организации, остальные сотрудники лишь выполняют их.

5. Обеспечение обратной связи. Работникам необходима информация относительно того, насколько успешно они выполняют порученную им работу.

Система материального стимулирования

Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные стремились к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем, мешающих стабильной работе организации. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников.

Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.

Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.

Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премии (бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, участие и прибылях, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и тому подобное.

2.8.           Организационная культура. Методы поддержания организационной культуры

Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Существует несколько определений организационной (корпоративной) культуры. 

                   усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые одновременно решающим образом определяют их поведение;

                   атмосфера или социальный климат в организации;

                   доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения.

Исходя из этих определений под организационной (корпоративной) культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления (организационное поведение). 

Организационная культура выполняет две основные функции:

• внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;

• внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде.

Основные элементы организационной культуры:

• Поведенческие стереотипы: общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях.

• Групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов.

• Провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа («качество продукции», «лидерство на рынке» и т.п.).

• Философия организации: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам.

• Правила игры: правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок».

• Организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами.

• Существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации.

Методы поддержания организационной культуры.

Таблица 6

Заключение

В результате проделанной мною работы, мы можем сделать вывод, что для успешного развития организации необходимо вначале произвести глубокий анализ проблем во всех сферах и областях её деятельности и выделить те, которые требуют наибольшего внимания и усилий. Предугадав возможные трудности, мы можем внести ряд корректив, что позволит избежать большого количества проблем и ненужных затрат. Это, в свою очередь позволит нам быть более уверенными в своём деле и поможет достичь желаемых  результатов.

Список использованных источников

1.      Сергеев И.В., Шипицын А.В. Оперативное финансовое планирование на предприятии. — М.: Финансы и статистика, 2002.

2.      Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учеб. пособие. В 2 ч. Ч 1. 

          Стратегическое планирование. – Мн.: ООО «Новое знание», 2000.

3.      Клиланд У. Стратегическое планирование в организациях. – М. 2000.

4.      Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. – М.: Финансы и статистика, 2003

5.      http://revolution.allbest.ru/management/00013512_0.html

6.      http://psyfactor.org/personal/personal14-03.htm