Формирования и применения миссии и стратегий в российской организации в условиях рыночного развития экономики Федерации

Часто организация разрабатывает стратегию исходя из нескольких возможных вариантов. Так, если организация хочет увеличить свою долю на рынке, она может достичь цели несколькими путями: понизить цены на продукцию, продавать товар через большее число магазинов, представить на рынок новую модель, через рекламу создать более привлекательный образ товара и др. Каждый путь открывает разные возможности. Таким образом, организация может столкнуться с большим числом возможных альтернативных стратегий. 

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, представлено различными модификациями нескольких базовых (генерических) стратегий, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды. 

Можно выделить четыре базовые стратегии, отражающие возможные подходы к росту  организации: 

1. Ограниченный  рост. Эту стратегию выбирает  большинство организаций в сложившихся  отраслях со стабильной технологией.  При стратегии ограниченного  роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия. Если руководство в основном удовлетворено положением фирмы, то, очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий. 

2. Рост. Эта стратегия  чаще всего применяется в динамично  развивающихся отраслях с быстро  меняющейся технологией. Для нее  характерно установление ежегодного  значительного превышения уровня  развития над уровнем предыдущего  года. Этой стратегии придерживаются организации, стремящиеся к диверсификации с тем, чтобы покинуть затухающие рынки. Различают стратегии интенсивного (концентрированного), интеграционного и диверсификационного роста. 

Сокращение, или  стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции. 

4. Комбинированная  стратегия. Эта стратегия представляет  собой любое сочетание рассмотренных  альтернатив - ограниченного роста,  роста и сокращения. Комбинированной  стратегии, как правило, придерживаются  крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Так, организация может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. В таком случае будет иметь место сочетание двух базовых альтернативных стратегий - сокращения и роста. 

В процессе развития теории стратегического менеджмента  предпринимались многочисленные попытки  создать достаточно полную классификацию  стратегий, используемых разными компаниями в конкурентной борьбе. Однако эта  задача оказалась весьма сложной в силу двух обстоятельств: во-первых, компании, конкурирующие на рынке, демонстрируют такое множество разнообразных типов организационного поведения, что их все просто невозможно описать и формализовать; во-вторых, практически любая стратегия одновременно может быть отнесена к различным классификационным группам. Вместе с тем следует отметить, что существует и другой подход, к выделению базовых стратегий исходя из общих черт конкурентных стратегий, которые при всем своем многообразии основываются либо на политике сокращения издержек и снижения цен, либо на улучшении потребительских свойств товаров и услуг. Кроме того, в подобных классификациях немаловажная роль отводится целевому сегменту на рынке: организация может ориентироваться на удовлетворение широкого круга потребителей или фокусироваться на узкой рыночной нише с более благоприятными условиями конкуренции. 

Глава 2 

Миссия организации 

2.1. Отличие понятий  «миссия», «стратегические установки», «цели» и «задачи» в стратегическом  управлении 

Миссия фокусируется на текущей предпринимательской  деятельности организации и определяет направления развития компании. Нередко  в миссии не формулируются конкретные количественные значения важнейших  показателей, определяющих конкурентоспособность  организации. Она представляет собой констатацию стратегического видения руководства относительно конкурентной позиции организации и характеризует положение и взаимодействие организации с внешней средой. Миссия определяет общее направление развития организации. Стратегические установки ориентированы вовнутрь организации, они нацелены на мобилизацию персонала для достижения целей и задач. По сравнению с миссией формулировки целей более конкретны и имеют количественные оценки. 

В стратегическом управлении определение целей складывается из следующих этапов: 

Преобразование  видения в специфические исполнительские  цели (как правило, с помощью what-if анализа). 

Создание критериев  контроля достижения целей в виде конкретно и однозначно определяемых количественных и качественных показателей-индикаторов успешности реализации поставленных целей и задач. При этом следует иметь в виду, что если не удается найти конкретных критериев достижимости цели, возникает необходимость пересмотра стратегических целей, уточнение их формулировок и интерпретации. 

Стимулирование  организации к тому, чтобы она  могла стать изобретательной  и сфокусированной при реализации стратегии, т. е. при неизменности курса  стратегического развития организации  ее реальные стратегии Должны быть достаточно оригинальны, при этом необходимо обеспечить их соответствие текущей ситуации на рынке и внутри организации. 

4. Разработка  процедур (внутрифирменных правил  принятия решений), направленных  на предотвращение чрезмерного  роста издержек, если цели требуют  гибкости и адаптации к изменению ситуации. 

Стратегические  задачи связаны с проблемами, которые  возникают как во внешней сфере  организации, так и внутри нее  при реализации выбранной организацией стратегии. 

Стратегическая  задача - это проблема, связанная  с предстоящим событием вне организации или внутри нее, которое может повлиять на способность организации достигать поставленных целей. В литературе стратегические задачи разделяют на задачи, связанные с новыми открывающимися возможностями или сильными сторонами фирмы, которые важно использовать, и задачи, связанные с внешними угрозами или слабыми сторонами организации. 

Задачи имеют  конкретное измерение и временную  привязку. В системе стратегического  контроля по каждой задаче определяется ответственность, а за ее исполнение отвечает конкретный работник или подразделение. 

План-программа - это комплекс мер, направленный на реализации выбранной стратегии  или стратегической задачи, сбалансированный по срокам, исполнителям и ресурсам. Каждая программа включает различные проекты или работы, в ходе которых решается общая задача. 
 

«Приведем пример некоторых миссий организаций: 

1. Эффективное  управление производством; 

2. Эффективная  система логистики; 

3. Рост капитализации  компании; 

4. Построение  эффективных отношений взаимодействия с клиентом; 

5. Создание эффективной  системы управления персоналом»  [3., с.13].

2.2. Роль миссии  в деятельности и развитии  организации

На вершине  иерархической пирамиды вслед за видением располагается миссия (генеральная  цель) организации. Она детализирует общественный статус организации и создает ориентиры фирмы для определения целей и стратегий на различных уровнях управления. В стратегическом управлении миссия (генеральная цель) организации не идентична заданию или плану, какую следует получить прибыль в течение 10-15 лет, а представляет собой определение - что надо сделать, чтобы получить прибыль в запланированном объеме.

В современной  теории и методологии стратегического  управления нет однозначного подхода  к формулированию миссии организации. Миссия может формулироваться в одном из следующих направлений: наиболее полное удовлетворение потребителей;

принятие определенных мер в соответствующих областях с целью превзойти конкурентов;

реакция на изменение  рыночных условий;

стратегические  цели и задачи каждой функциональной подсистемы и каждого вида бизнеса, дальнейшее развитие производственных мощностей;

обеспечение достижения стратегических и финансовых целей. 

1.4. Элементы  стратегического выбора, которые  лежат в основе разработки стратегии 

Важнейшей отличительной  чертой процесса разработки стратегии  является альтернативность, связанная  с необходимостью осуществлять постоянный стратегический выбор - обосновывать и  понимать стратегические решения. Основными  элементами этого выбора являются миссия и цели, стратегии, стратегические задачи, программы, ресурсы и способы их распределения. 

Понимание взаимосвязи  элементов стратегического выбора важно для осознания сложности  процесса разработки стратегии и  необходимости создания системы стратегического управления, помогающей преодолеть эти сложности. 

В основании  пирамиды лежат ресурсы, необходимые  для достижения генеральной и  локальных целей организации, реализации стратегии, а также для выполнения отдельных программ и проектов. Поэтому в процессе стратегического планирования и управления необходимо, во-первых, определить необходимые для достижения поставленных целей и реализации выбранной стратегии финансовые, материальные, трудовые, информационные и другие ресурсы и, во-вторых, распределить их между стратегическими хозяйственными подразделениями, задачами, программами и проектами. 

1.5. Роль стратегического  видения в формировании стратегии  организации 

Для формулирования генеральной цели организации основополагающим является наличие у руководства организации видения, т. е. представления о том, чем организация является в настоящем, какой она должна стать в будущем, к чему нужно стремиться, какую пользу она должна приносить обществу. 

Видение - это  идеальное представление, желаемый образ организации, комплексное осмысление событий и стратегической ситуации будущего. Оно мотивирует коллектив сотрудников на достижение желаемого образа организации. 

Стратегическое  видение концентрируется на будущих  аспектах бизнеса фирмы: 

Какой фирма  стремится стать? 

Какие потребности  потребителей фирма собирается обслуживать? 

Носителем видения  является генеральный менеджер организации: это его личное представление  о будущем организации и ее положении в окружающей среде. Именно видение расположено в вершине стратегической пирамиды, от него в конечном итоге зависят состав и содержание элементов стратегического выбора. Неслучайно со сменой высшего руководства организации, как правило, во все элементы корпоративной стратегии вносятся существенные коррективы. Известны случаи, когда смена лидера приводила к полному перепрофилированию деятельности компании и выходу из первоначального бизнеса: по сути, под известной маркой создавалась новая компания, соответствующая представлениям высшего руководства об эффективном и стабильном бизнесе. 

Видение во многом субъективно и неотъемлемо от личности лидера. Широко распространено мнение, что видение - это особый дар, талант, индивидуальные ментальные особенности руководителя. В некоторых  публикациях утверждается, что «видению нельзя научиться, можно только совершенствовать свои способности и повышать эффективность их применения». Такая позиция позволяет объяснить феномен успеха даже в тех организациях, где стратегическое управление формировалось стихийно и неформально, без проведенного по всем правилам стратегического анализа внутренней и внешней среды и обоснования выбора стратегических альтернатив. Подтверждением субъективности видения является тот факт, что, получая одно и то же образование в области стратегического управления, менеджеры достигают различных результатов в своей деятельности. 

1.6. Группы базовых  стратегий в стратегическом управлении 
 

Часто организация  разрабатывает стратегию исходя из нескольких возможных вариантов. Так, если организация хочет увеличить  свою долю на рынке, она может достичь цели несколькими путями: понизить цены на продукцию, продавать товар через большее число магазинов, представить на рынок новую модель, через рекламу создать более привлекательный образ товара и др. Каждый путь открывает разные возможности. Таким образом, организация может столкнуться с большим числом возможных альтернативных стратегий. 

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и  некоммерческие организации демонстрируют  в реальной жизни, представлено различными модификациями нескольких базовых (генерических) стратегий, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды.