Возглавляет
штаб по разработке и координации
целевых программ руководитель авиапредприятия.
Принято считать, что судьба целевого
управления в целом, его успех
или неудача наполовину зависят
от первого руководителя. Если он на
каком-то этапе станет уделять меньше
внимания целевому управлению - это
скажется на результативности всех программ.
Восстановить престиж нового дела труднее,
чем добиться его первоначально:
все будут уже знать, что это
дело необязательное.
Рисунок
1.12 - Схема управления целевыми программами
Состав
штаба определяется приказом руководителя.
Наряду с функциональными руководителями
в него могут входить ведущие
специалисты компании, внешние консультанты.
Особая
роль отводится координатору целевых
программ. С точки зрения теории
менеджмента координатор целевых
программ должен иметь следующие
три основных уровня профессионализма:
- - должен хорошо
разбираться в стратегии авиапредприятия;
- - должен хорошо
владеть методологией и методикой программно-целевого
подхода, т.е. быть специалистом в этом
вопросе;
- - должен владеть
содержательной стороной создаваемых
целевых программ, т.е. быть специалистом
в конкретных областях управления.
Решающим
условием эффективного применения целевого
управления является процесс принятия
и реализации управленческих решений.
Он включает в себя три стадии:
- - планирование,
где осуществляются все необходимые виды
подготовительных работ;
- - оперативное
руководство, где происходит выполнение
запланированных мероприятий, их координация
и согласование;
- - контроль,
где идет процесс фиксации выполненных
работ, их корректировка, изменение, подготовка
регулярных отчетов о выполнении целевых
программ.
Практика
внедрения целевых программ свидетельствует
о наличии определенных трудностей
в этом деле. Их можно разделить
на две группы:
- - имманентные,
внутренне присущие целевому управлению;
- - зависящие
от человеческой натуры.
Первую
группу причин можно представить
следующим образом:
- 1) целевое
управление вступает в определенное противоречие
с традиционной линейно-функциональной
структурой, психологически достаточно
сложно руководить целевой программой
(возникают затруднения во взаимоотношениях
с руководителями и подчиненными);
- 2) специалисты
считают, что эффективное применение целевого
управления возможно лишь тогда, когда
объем работ по всем целевым программам
не превышает 20-30 % общего объема работ,
число одновременно действующих программ
не превышает 8-10. Естественно, что число
проблем, заслуживающих внимания гораздо
больше. Важно четко определить приоритетность
программ и объем дополнительной работы
для исполнителей - объем работ должен
быть реальным;
- 3) целевое
управление должно иметь эффективную
поддержку «снизу» и «сверху». Поддержка
снизу обеспечивается правильной организацией
информирования, системы мотивации исполнителей.
Поддержку сверху должен обеспечивать
руководитель комплекса целевых программ,
особенно по части перераспределения
ресурсов авиапредприятия. Длительное
отсутствие руководителя или ослабление
его внимания к целевому управлению резко
снижают эффективность использования
данного метода управления.
Вторая
группа причин - причины психологического
характера:
- 1) метод целевого
управления считается достаточно сложным,
т.к. необходимо овладевать достаточно
большим количеством знаний в области
организации и управления производством,
психологии человеческих отношений;
- 2) пренебрежительному
отношению к целевому управлению способствуют
также резкие переходы в стилях управления
компанией - от благодушия, нетребовательности,
безответственности (особенно в период
отсутствия руководителя) к жесткому,
достаточно резкому, но краткосрочному
контролю.
Практическая
ценность целевого управления состоит
в:
- - постановке
стратегических целей и ключевых задач
развития авиапредприятия;
- - эффективном
решение ключевых задач в сжатые сроки;
- - освобождение
высшего уровня руководства от решения
множества оперативных задач;
- - повышение
квалификации руководителей;
- - активизации
творческого подхода менеджеров к выполнению
своих обязанностей.