Анализ концептуальных положений концепции А. Файоля

Содержание  
Стр.  
ВВЕДЕНИЕ 3  
ГЛАВА 1. ШКОЛЫ УПРАВЛЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ 4  
1.1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОСНОВНЫХ ШКОЛ МЕНЕДЖМЕНТА 4  
1.2. ОСОБЕННОСТИ АДМИНИСТРАТИВНОЙ ШКОЛЫ МЕНЕДЖМЕНТА 11  
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОНЦЕПТУАЛЬНЫХ ПОЛОЖЕНИЙ КОНЦЕПЦИИ А.ФАЙОЛЯ (АДМИНИСТРАТИВНОЙ ШКОЛЫ МЕНЕДЖМЕНТА) 15  
2.1. ПРОГНОЗИРОВАНИЕ 15  
2.2. ПЛАНИРОВАНИЕ 22  
2.3. СОЗДАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА 25  
2.4. ЗАКОНЫ ПАРКИНСОНА 28  
2.5. РУКОВОДСТВО 28  
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 31  
ЛИТЕРАТУРА 33  
ПРИЛОЖЕНИЕ 34  
Введение  
 
 
Тема данной работы: "административная (классическая)школа по менеджменту"  
Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что в кабинетах многих менеджеров висят плакаты со словами Анри Файоля: "Управлять - значит прогнозировать и планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать", основателя концепции административной школы менеджмента.  
Объектом исследования в работе выступает административная школа менеджмента.  
Предметом исследования являются различные точки зрения авторов и концепции менеджмента.  
Цель работы заключается в анализе концептуальных положений административной школы менеджмента.  
При написании работы были поставлены следующие задачи:  
Во-первых, рассмотреть основные школы управления в менеджменте  
Во-вторых, провести анализ концептуальных положений административной школы менеджмента.  
Исходя из поставленных задач работа имеет следующую структуру: В первой главе рассматриваются основные школы управления в менеджменте.  
Во второй главе анализируются основные положения административной школы менеджмента.  
В работе использовались следующие методы исследования: анализ, систематизация, обобщения, логических выводов.  
 
 
 
Глава 1. Школы управления в менеджменте  
 
1.1. Общая характеристика основных школ менеджмента  
 
Школа научного управления (1885-1920гг.; Ф. Тейлор, Ф. и Л. Гилберт, Г. Гантт)  
Рациональная организация труда. Ф. Тейлор сформулировал четыре принципа в управлении трудом рабочих:  
* - научный подход к выполнению элементов работы;  
* - научный подход к подбору, обучению и развитию рабочего;  
* - кооперация с рабочим;  
* - деление ответственности между рабочими и менеджерами.  
* - отделение управленческих функций от фактического выполнения работ.  
* - разработка функциональной структуры управления.  
Целью административной школы (1920-1930гг.; А. Файоль, Л. Урвик) была попытка выработки универсальных правил управления, следование которым обеспечивало бы успех.1  
Сформулирована концепция административного управления. Пять элементов административной функции на любом уровне управления:  
а) планирование;  
б) организация;  
в) руководство;  
г) координация;  
д) контроль.  
Практически отработана линейно-штабная структура управления  
Сформулированы принципы управления (общие правила, отражающие требования к управлению в определённых условиях общественного развития): * - разделение труда;  
* - полномочия и ответственность;  
* - дисциплина;  
* - единоначалие;  
* - единство направления;  
* - подчиненность личных интересов общим;  
* - вознаграждение персонала;  
* - централизация;  
* - скалярная цепь;  
* - порядок;  
* - справедливость;  
* - стабильность рабочего места для персонала;  
* - инициатива;  
* - корпоративный дух.  
Школа человеческих отношений (1930-1950гг.; Э. Мейо, М. Фоллет, А. Маслоу) исследовала психологические мотивы поведения людей.  
Силы, возникающие в ходе взаимодействия между людьми, часто превосходят усилия руководителя.  
На производительность труда влияют:  
а) межличностные отношения;  
б) удовлетворенность работой;  
в) забота о работниках.  
Из школы человеческих отношений и поведенческих наук современный менеджмент использует:  
* - рассмотрение коллектива как особой социальной группы;  
* - использование в менеджменте факторов коммуникации, групповой динамики, мотивации и лидерства;  
* - исследование поведения людей в организациях в процессе совместного труда;  
* - отношение к членам коллектива как к активному человеческому ресурсу.  
Процессный подход (1950г. - настоящее время) предполагает рассмотрение управления как процесса непрерывных, взаимосвязанных действий по планированию, организации, мотивации и контролю.  
Системный подход (1950 - настоящее время: П. Дракер, Т. Питерсон, У. Оучи и др.) основан на применении теории систем в управлении, предполагает подход к организации как к сложному, многоплановому явлению.  
В рамках этого подхода разработаны:  
* концепция управления по целям;  
* теория "7S", согласно которой залогом успешной деятельности организации является гармоничное сочетание следующих элементов:  
* стратегии;  
* структуры;  
* технологии;  
* персонала;  
* квалификации работающих;  
* стиля управления;  
* организационной структуры.  
Ситуационный подход (1980 г. - настоящее время) требует, чтобы методы, формы, стили управления варьировались в зависимости от сложившейся ситуации (внутренняя среда организации есть нечто иное, как ответ на различные воздействия извне).  
Ключевыми положениями концепции системного и ситуационного подхода, используемыми в современных условиях, являются:  
* - рассмотрение организации как системы, состоящей из взаимосвязанных и взаимозависимых частей;  
* - большое значение влияния окружающей среды и обратной связи для достижения успеха организации;  
* - выявление и учет ситуационных переменных окружающей среды и их динамики;  
* - принятие управленческих решений на основе изучения всей совокупности ситуационных факторов.  
Школа количественного подхода (1960г. - настоящее время) положила начало используемых в современном менеджменте:  
* - методов количественных исследований и моделирования при принятии решений;  
* - использованию информационных систем управления и вычислительной техники.  
В результате развития теории и практики менеджмента сложились три основных типа управления. Парадигма управления 90-х годов:  
* - управление на основе обучения персонала, значительные инвестиции в обучение людей и развитие систем управления, отношение к персоналу как к основному ресурсу;  
* - демократизация управления, слияние интересов партнеров, гармония интересов разных уровней внутри организации;  
* - полное использование возможностей оборудования и технологий;  
* - смена материального стимулирования метамотивацией (возможность самореализации, творческий характер труда, заинтересованность в самом процессе труда);  
* - развитие горизонтальных связей внутри организации, делегирование полномочий; распределенное формирование решений;  
* - повышенные требования к менеджерам в части профессиональной компетенции, постоянного самосовершенствования, умения решать проблемы, брать на себя ответственность, участвовать в групповой работе;  
* - использование органических структур;  
* - четкое представление о месте организации в будущем.  
Поведенческая школа управления. Начало этому направлению положил американский социолог и психолог Э. Мейо, который исследовал психологические мотивы поведения людей.  
Силы, возникающие в ходе взаимодействия между людьми, часто превосходят усилия руководителя.  
На производительность труда влияют:  
а) межличностные отношения;  
б) удовлетворенность работой;  
в) забота о работниках.  
Политика человеческих отношений должна включать мероприятия, ведущие к удовлетворению текущих нужд работника. Сюда относятся мероприятия по улучшению условий труда, условий отдыха и проведение свободного времени. Руководители должны ориентироваться в большей степени на людей, чем на продукцию.  
Р. Лайкерт, Д. Мак Грегор, Ф. Герцберг, А. Маслоу и др. изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, лидерства, организационной структуры, коммуникаций в организациях, изменения содержания работы и качества трудовой жизни в целях повышения эффективности организации.  
Важнейшее достижение школы - разработка теорий "Х" и "Y":  
* - теория "Х" - средний индивидуум не любит работать, поэтому его необходимо постоянно принуждать, контролировать и направлять. Человек такой категории предпочитает, чтобы им руководили, стремится избегать ответственности;  
* - теория "Y" - люди не являются от природы пассивными. Затраты физического и умственного труда так же естественны и необходимы, как игры на отдыхе. Такой человек не только принимает на себя ответственность, но и стремится к ней. Он не нуждается в контроле, так как способен сам себя контролировать.  
Работы М. Фоллет затрагивали такие категории, как "власть, "авторитет", их разграничение, ответственность, делегирование полномочий и ответственности и др. Рассматривались проблемы конфликтов и их разрешения.  
Большой вклад в изучение поведения людей внесли представители бихевиоризма. Его представители считали, что предметом психологии является не сознание, а поведение как ответ (реакция) на воздействие среды. Эти исследователи изучали мотивацию (А. Маслоу), организационные структуры, коммуникации, лидерство. Из школы человеческих отношений и поведенческих наук современный менеджмент использует:  
* - рассмотрение коллектива как особой социальной группы;  
* - использование в менеджменте факторов коммуникации, групповой динамики, мотивации и лидерства;  
* - исследование поведения людей в организациях в процессе совместного труда;  
* отношение к членам коллектива как к активному человеческому ресурсу.  
1.2. Особенности административной школы менеджмента  
 
Целью административной школы (1920-1930 гг.; А. Файоль, Л. Урвик) была попытка выработки универсальных правил управления, следование которым обеспечивало бы успех организации.  
Сформулирована концепция административного управления. Пять элементов административной функции на любом уровне управления:  
а) планирование;  
б) организация;  
в) руководство;  
г) координация;  
д) контроль.  
Они легли в основу современного подхода к управлению как к процессу.  
Сформулированы принципы управления (общие правила, отражающие требования к управлению в определённых условиях общественного развития):  
* - разделение труда;  
* - полномочия и ответственность;  
* - дисциплина;  
* - единоначалие;  
* - единство направления;  
* - подчиненность личных интересов общим;  
* - вознаграждение персонала;  
* - централизация;  
* - скалярная цепь;  
* - порядок;  
* - справедливость;  
* - стабильность рабочего места для персонала;  
* - инициатива;  
* - корпоративный дух.  
А. Файоль исследовал организационные структуры управления и дал рекомендации по улучшению линейной структуры. Практически отработана линейно-штабная структура, применяемая в настоящее время.  
Авторы, которые писали о научном управлении, в основном посвящали свои исследования тому, что называется управлением производством. Они занимались повышением эффективности на уровне ниже управленческого. С возникновением административной школы специалисты начали постоянно вырабатывать подходы к совершенствованию управления организацией в целом.2  
В 20 - 50 годы наиболее известными направлениями в теории административно - государственного управления были "классическая школа" и "школа человеческих отношений".Яркими представителями были "классиков" и являются А. Файоль, Л. Уайт, Л. Урвик, Д. Муни. Целью классической школы была разработка принципов административно - государственного управления. При этом почти все "классики" исходили из идеи, что следование этим принципам приведет к успеху государственного администрирования в разных странах.  
Приверженцы классической школы не очень заботились о социальных аспектах административно - государственной деятельности. Они стремились взглянуть на организацию управления с точки зрения широкой перспективы, пытались определить общие характеристики и закономерности административно - государственной организации. При этом они достаточно удачно использовали теорию факторов или научного менеджмента, заимствованную из организации управления в бизнесе. Это теория была разработана Ф. Тейлором, Г. Фордом.  
Все эти идеи были использованы "классиками" при изучении государственного администрирования. Разработанные классической школой принципы управления затрагивают два основных аспекта. Один из них - обоснование рациональной системы управления административно - государственными организациями, второй касается построения структуры организации. Наиболее важные постулаты классической теории можно резюмировать следующим образом: наука вместо традиционных навыков, гармония вместо противоречий, сотрудничество вместо индивидуальной работы, максимальная производительность на каждом рабочем месте. Тейлор и Гилбрет начинали свою карьеру простыми рабочими, что, несомненно, повлияло на их представление об управлении организацией. В отличие от них, авторы, которые считаются создателями школы административного управления, более известной как классическая школа, имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе. Анри Файоль, с именем которого связывают возникновение этой школы и которого иногда называют отцом менеджмента, руководил большой французской компанией по добыче угля Линдалл Урвик был консультантом по вопросам управления в Англии. Джеймс Д. Муни, который писал работы совместно с А.К. Рейли, работал под руководством Алфреда П. Слоуна в компании "Дженерал Моторс". Следовательно, их главной заботой была эффективность в более широком смысле слова - применительно к работе всей организации.3  
Приверженцы классической школы, как и те, кто писал о научном управлении, не очень заботились о социальных аспектах управления. Более того, их работы в значительной степени исходили из личных наблюдений, а не основывались на научной методологии. "Классики" старались взглянуть на организации с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности организаций. Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. При этом она исходила из идеи, что следование зтам принципам несомненно приведет организацию к успеху.  
Эти принципы затрагивали два основных аспекта. Одним из них была разработка рациональной системы управления организацией . Определяя основные функции бизнеса, теоретики-"классики" были уверены в том, что могут определить лучший способ разделения организации на подразделения или рабочие группы. Традиционно такими функциями считались финансы, производство и маркетинг. С этим было тесно связано и определение основных функций управления. Главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких как планирование и организация. В следующем разделе данной главы мы более подробно рассмотрим собственно функции управления.  
Вторая категория классических принципов касалась построения структуры организации и управления работниками. Примером может служить принцип единоначалия, согласно которому человек должен получать приказы только от одного начальника и подчиняться только ему одному.  
 
Глава 2. Анализ концептуальных положений концепции А.Файоля (административной школы менеджмента)  
2.1. Прогнозирование  
Выделенные А.Файолем пять функций менеджмента дают основу для анализа работы современного управляющего. Рассмотрим их подробнее.  
Прогнозирование - это взгляд в будущее, оценка возможных путей развития, последствий тех или иных решений. Планирование же - это разработка последовательности действий, позволяющей достигнуть желаемого. В работе менеджера они тесно связаны.  
Разберем простой пример, показывающий взаимосвязь прогнозирования и планирования. Представьте себе, что вы находитесь в степи, а ваша максимальная скорость ходьбы - 6 километров в час. Тогда можно предсказать, что через час вы будете находиться в какой-то точке круга радиуса 6 километров с центром в начальной точке. Результаты прогнозирования вы можете использовать для планирования. Если место, куда вы направляетесь, отстоит от начальной точки не более чем на 6 километров, то вы доберетесь туда пешком не более чем за час. Если же это расстояние - 18 километров, то прогноз показывает невозможность решения поставленной задачи. 4Иногда прогноз основан на хорошо изученных закономерностях и осуществляется наверняка. Никто не сомневается, что вслед за ночью наступит день. Методы прогнозирования движения космических аппаратов разработаны настолько, что возможна автоматическая стыковка кораблей. Однако встающие перед менеджером проблемы прогнозирования обычно не позволяют дать однозначный обоснованный прогноз. Почему же остается неопределенность?  
* Не претендуя на полную классификацию различных видов неопределенностей, укажем некоторые из них. Часть связана с недостаточностью знаний о природных явлениях и процессах, например:  
- неопределенности, связанные с недостаточными знаниями о природе (например, нам неизвестен точный объем полезных ископаемых в конкретном месторождении, а потому мы не можем точно предсказать развитие добывающей промышленности и объем налоговых поступлений от ее предприятий),  
* - неопределенности природных явлений, таких, как погода, влияющая на урожайность, на затраты на отопление, на туризм, на загрузку транспортных путей и др.  
* - неопределенности, связанные с осуществлением действующих (неожиданные аварии) и проектируемых (возможные ошибки разработчиков или физическая невозможность осуществления процесса, которую заранее не удалось предсказать) технологических процессов.  
Многие возможные неопределенности связаны с ближайшим окружением фирмы, менеджер которой занимается прогнозированием:  
- неопределенности, связанные с деятельностью участников экономической жизни (прежде всего партнеров и конкурентов нашей фирмы), в частности, с их деловой активностью, финансовым положением, соблюдением обязательств,  
* - неопределенности, связанные с социальными и административными факторами в конкретных регионах, в которых наша фирма имеет деловые интересы.  
Большое значение имеют и неопределенности на уровне страны, в частности:  
* - неопределенность будущей рыночной ситуации в стране, в том числе отсутствие достоверной информации о будущих действиях поставщиков в связи с меняющимися предпочтениями потребителей,  
* - неопределенности, связанные с колебаниями цен (динамикой инфляции), нормы процента, валютных курсов и других макроэкономических показателей,  
* - неопределенности, порожденные нестабильностью законодательства и текущей экономической политики (т.е. с деятельностью руководства страны, министерств и ведомств), связанные с политической ситуацией, действиями партий, профсоюзов, экологических и других организаций в масштабе страны.5  
Часто приходится учитывать и внешнеэкономические неопределенности, связанные с ситуацией в зарубежных странах и международных организациях, с которыми вы поддерживаете деловые отношения.  
Таким образом, менеджеру приходится прогнозировать будущее, принимать решения и действовать, буквально купаясь в океане неопределенностей. Полезно ввести их классификацию на СТЭП-факторы (по первым буквам от слов - социальные, технологические, экономические, политические) и факторы конкурентного окружения. СТЭП-факторы действуют независимо от менеджера, а вот конкуренты отнюдь к нам не безразличны. Возможно, они будут бороться с нами, стремиться к вытеснению нашей фирмы с рынка. Но возможны и переговоры, ведущие к обоюдовыгодной договоренности. Каждая из перечисленных видов неопределенности может быть структуризована далее. Так, имеются крупные разработки по анализу неопределенностей при технологических авариях, в частности, на химических производствах и на атомных электростанциях. Ясно, что аварии типа Чернобыльской существенно влияют на значения СТЭП-факторов и тем самым на поступления и выплаты из бюджета как на местном, так и на федеральном уровне.  
Прогнозы всегда опираются на некоторые предположения. Наиболее обычным является предположение стабильности: "если существующие тенденции и связи сохранятся", "если не произойдет ничего необычного"...  
Однако иногда надо спрогнозировать развитие интересующего нас процесса как раз в необычных условиях. Например, что произойдет с экономикой России в целом и с Вашей фирмой в частности, если будут отменены все таможенные сборы и пошлины на экспорт и импорт, т.е. Россия перейдет к политике "свободной торговли", пропагандируемой во многих американских учебниках по экономике?  
Если необходимо рассмотреть ситуацию, в которой события могут развиваться по нескольким принципиально различным вариантам, то применяют метод сценариев. Это - это метод декомпозиции (т.е. упрощения) задачи прогнозирования, предусматривающий выделение набора отдельных вариантов развития событий (сценариев), в совокупности охватывающих все возможные варианты развития. При этом каждый отдельный сценарий должен допускать возможность достаточно точного прогнозирования, а общее число сценариев - быть обозримым.  
В конкретной ситуации сама возможность подобной декомпозиции не всегда очевидна. При применении метода сценариев необходимо осуществить два этапа исследования:  
* - построение исчерпывающего, но обозримого набора сценариев;  
* - прогнозирование в рамках каждого конкретного сценария с целью получения ответов на интересующие менеджера вопросы.  
Каждый из этих этапов лишь частично формализуем. Существенная часть рассуждений проводится на качественном уровне, как это принято в общественно-экономических и гуманитарных науках. Одна из причин заключается в том, что стремление к излишней формализации и математизации приводит к искусственному внесению определенности там, где ее нет по существу, либо к использованию громоздкого математического аппарата. Так, рассуждения на словесном уровне считаются доказательными в большинстве ситуаций, в то время как попытка уточнить смысл используемых слов с помощью, например, теории нечетких множеств (одно из перспективных направлений современной прикладной математики) приводит к весьма громоздким математическим моделям.  
Например, просыпаясь утром, ленивый и недобросовестный менеджер может рассмотреть несколько сценариев своего поведения (шутка !):  
* - пойти на работу;  
* - остаться дома без всяких объяснений;  
* - остаться дома, сославшись на болезнь;  
* - позвонить вышестоящему менеджеру и сообщить о том, что надо отправляться на переговоры, а самому остаться дома, и т.д.  
Спрогнозировать развитие событий в каждом из этих сценариев предоставляем читателю.  
Некоторые прогнозы имеют свойство самоосуществляться. Само их высказывание способствует их осуществлению. Например, высказанный по телевидению прогноз банкротства конкретного банка приводит к тому, что многие вкладчики сразу заявляют о желании забрать свои вклады из этого банка. Но ни один банк не может вернуть вклады одновременно всем вкладчикам или даже достаточно большой их доле (например, 4 из 10), поскольку часть средств выдана в качестве кредитов, часть вложена в ценные бумаги той или иной степени ликвидности, часть истрачена на содержание банка (здание, компьютеры, зарплата сотрудников, ...). В результате банк действительно оказывается банкротом.6Один из вариантов применения методов прогнозирования - выявление необходимости изменений путем "приведения к абсурду". Например, если население Земли каждые 50 лет будет увеличиваться вдвое, то нетрудно подсчитать, через сколько лет на каждый квадратный метр поверхности Земли будет приходиться по 10000 человек. Из такого прогноза следует, что закономерности роста численности населения должны измениться.  
Учет нежелательных тенденций, выявленных при прогнозировании, позволяет принять необходимые меры для их предупреждения, а тем самым помешать осуществлению прогноза. Прогнозирование - частный вид моделирования как основы познания и управления.  
Простейшие методы восстановления зависимостей в детерминированном случае исходят из заданного временного ряда, т.е. функции, определенной в конечном числе точек на оси времени. Задачам анализа и прогноза временных рядов посвящена большая литература. Временной ряд при этом часто рассматривается в рамках вероятностной модели, вводятся иные факторы (независимые переменные), помимо времени, например, объем денежной массы (агрегат М2). Временной ряд может быть многомерным, т.е. число откликов (зависимых переменных) может быть больше одного. Основные решаемые задачи - интерполяция и экстраполяция (т.е. собственно прогноз). Метод наименьших квадратов в простейшем случае (линейная функция от одного фактора) был разработан немецким математиком К.Гауссом в 1794-1795 гг. 7  
Могут оказаться полезными предварительные преобразования переменных. Для игроков на финансовых рынках такой подход именуется "техническим анализом".  
Опыт прогнозирования индекса инфляции и стоимости потребительской корзины накоплен в Лаборатории эконометрических исследований Московского государственного института электроники и математики (технического университета). При этом оказалось полезным преобразование (логарифмирование) переменной - текущего индекса инфляции. Характерно, что при стабильности условий точность прогнозирования оказывалась достаточно удовлетворительной - 10-15 %. Однако спрогнозированное на осень 1996 г. значительное повышение уровня цен не осуществилось. Дело в том, что руководство страны перешло к стратегии сдерживания роста потребительских цен путем массовой невыплаты зарплаты и пенсий. Условия изменились - и статистический прогноз оказался непригодным. Влияние решений руководства Москвы проявилось также в том, что в ноябре 1995 г. (перед парламентскими выборами) цены в Москве упали в среднем на 9,5%, хотя обычно для ноября характерен более быстрый рост цен, чем в другие месяцы года, кроме декабря и января.8  
Для применения статистических методов прогнозирования нужны длинные временные ряды. Поэтому в быстро меняющейся обстановке, при прогнозировании развития вновь возникших ситуаций их применять не удается. Конкретный пример только что приведен: переход правительства к новой политике изменил ситуацию и обесценил сделанные ранее прогнозы. Альтернативой статистическим методам служат экспертные методы прогнозирования, опирающиеся на опыт и интуицию специалистов. О методе экспертных оценок подробно рассказано в главе ."Принятие управленческих решений".  
Для прогнозирования могут использоваться также эконометрические и экономико-математические модели, а также создаваться специальные компьютерные системы, позволяющие совместно применять все перечисленные методы. Целью является учет всех возможных факторов, с помощью которых есть надежда улучшить прогноз. Для игроков на финансовых рынках такой подход именуется "фундаментальным анализом". Иногда крупные государственные или частные организации создают т.н. "ситуационные комнаты", в которых группа высококвалифицированных экспертов анализирует ситуацию, имея доступ к различным банкам статистических данных и базам знаний, пользуясь широким спектром математических и имитационных моделей. Как проверить достоверность прогноза? Самое простое - получить текст прогноза, запечатать его в пакет и положить в сейф. Когда придет срок, на который рассчитан прогноз - вскройте пакет и сравните прогноз с реальностью. Конечно, для этого прогноз должен быть сформулирован так, чтобы можно было в будущем определить, сбылся прогноз или нет. Недаром прогнозы астрологов, хироманты и гадалок столь туманны. Если же ваш собеседник отказывается от подобной проверки достоверности прогноза, не сомневайтесь - он шарлатан.  
Если у вас есть технология прогнозирования, для оценки достоверности прогноза не обязательно ждать. Пусть для определенности речь идет о прогнозе на год вперед. Отбросьте информацию за последний год и примените вашу технологию. Получите прогноз на год вперед от последних по времени данных - т.е. на настоящий момент. Остается сравнить его с реальностью и оценить качество прогностического правила.  
 
2.2. Планирование  
 
Планирование как часть работы менеджера имеет много общего с планированием в личной жизни. Применяется он не к рутинным ежедневным делам, а к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы.  
Согласно концепции немецкого профессора Д.Хана планирование - это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений. В его книге9 описано планирование в концернах "Даймлер-Бенц" и "Сименс". Таким образом, решения в области планирования - частный вид управленческих решений (см. главу ."Принятие управленческих решений").  
Выделяют стратегическое планирование. ориентированное на продолжительное существование предприятия, обеспечиваемое путем поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности), и оперативное планирование - формирование годовых (оперативных) планов, определяющих развитие организации в кратко- и среднесрочной перспективе на базе стратегических целей. Последняя фраза взята из книги российских авторов [2], среди которых - руководитель отдела "Газпромбанка".  
Надо предупредить об одном укоренившемся заблуждении. После развала СССР слова "план", "плановая экономика" стали употребляться с отрицательным оттенком. Недостатки экономики СССР некоторые связывали с тем, что она была "плановой". Однако знакомство с опытом ведущих западных компаний, с западной наукой об управлении показывает, что вопросам планирования на Западе уделяется больше внимания, планы готовились и готовятся более тщательно, чем это было в СССР. Например, очереди в советских магазинах и недостаток ряда товаров объясняется прежде всего плохим планированием системы торгового обслуживания и, соответственно, выпуска товаров народного потребления.  
Технология планирования хорошо разработана и постоянно используется. Исходя из миссии и основных принципов фирмы, отвечающих на вопрос "Зачем?", формулируются стратегические цели, указывающие, что делать в целом. Затем они конкретизируются до задач, а те - до конкретных заданий. Далее подсчитываются необходимые ресурсы - материальные, финансовые, кадровые, временные - и при необходимости пересматриваются задания, задачи и цели. В результате получают реально осуществимый план. Очень важно, что необходимы резервы на случай непредвиденных обстоятельств.10  
Обычно выделяют восемь этапов в процессе планирования.  
Этап 1. Целеполагание (формулировка целей). Чего именно вы (или ваша фирма) хотите достичь? Это - самый трудный этап. Его нельзя формализовать. Личность менеджера проявляется именно в том, какие цели он ставит.  
Этап 2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей. Обычно можно действовать разными способами. Какой из них представляется наилучшим? Какие можно сразу отбросить как нецелесообразные? Этап 3. Составление перечня необходимых действий. Что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант достижения поставленных целей ?  
Этап 4. Составление программы работ (плана мероприятий). В каком порядке лучше всего выполнять намеченные на предыдущем этапе действия, учитывая, что многие из них связаны между собой ?  
Этап 5. Анализ ресурсов. Какие материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана? Сколько времени уйдет на его выполнение?11  
Этап 6. Анализ разработанного варианта плана. Решает ли разработанный план поставленные на этапе 1 задачи? Являются ли затраты ресурсов приемлемыми? Есть ли соображения по улучшению плана, возникшие в ходе его разработки при движении от этапа 2 к этапу 5?  
Возможно, целесообразно вернуться к этапу 2 или 3, или даже к этапу1.  
Этап 7. Подготовка детального плана действий. Необходимо детализировать разработанный на предыдущих этапах план, выбрать согласованные между собой сроки выполнения отдельных работ, рассчитать необходимые ресурсы. Кто будет отвечать за отдельные участки работы?  
Этап 8. Контроль за выполнением плана, внесение необходимых изменений в случае необходимости. Контроль как функцию менеджмента обсудим в одном из дальнейших разделов настоящей главы.  
Результаты планирования часто оформляют в виде "бизнес-плана".  
Ясно, что реально используемые фирмами технологии планирования достаточно сложны. Обычно им занимаются специальные подразделения. Полезными оказываются математические методы планирования (см., например, ).12 В 1975 г. Нобелевскую премию по экономике получили советский математик Леонид Витальевич Канторович и американский экономист Тьяллинг Купманс (родился в Нидерландах). Премия была присуждена за разработку теории оптимального использования ресурсов, которая составляет важную часть математического арсенала плановика. 13  
 
2.3. Создание организационных структур как функция менеджмента  
 
Эту функцию менеджмента превосходно выразил великий полководец А.В.Суворов: "Каждый солдат должен знать свой маневр". Не надо удивляться, что мы цитируем генерала. Эффективность управления в армии выявляется самым жестким образом - в борьбе с врагом. Если офицер не сумел организовать своих подчиненных в согласованно действующую боевую единицу - он погибает вместе со своей командой. Для обычного менеджера ситуация лучше - в крайнем случае разорится его фирма.  
Таким образом, каждый сотрудник фирмы должен знать, что ему надо делать в той или иной ситуации. Лишь в очень маленьких организациях менеджер может сам рассказать каждому об его обязанностях. Возможности психики любого человека ограничены - психологи установили, что число непосредственных подчиненных у начальника, который ежедневно с ними работает, должно быть не более семи (если больше - деловой контакт оказывается поверхностным). Поэтому создают иерархические системы управления - рядовой работник действует под началом руководителя группы, тот имеет дело с руководителем отдела. Руководитель отдела подчиняется одному из директоров, а те - генеральному директору. Обычно у Первого лица предприятия (менеджера, генерального директора) - четыре непосредственных помощника - по производству (технический директор или главный инженер), по финансам (финансовый директор, иногда главный бухгалтер), по маркетингу ( директор по маркетингу, иногда начальник отдела сбыта), по персоналу (начальник управления кадров, директор по кадрам). Каждому из них подчиняются свои службы, состоящие из отделов, цехов и иных структур. Письменные инструкции, указывающие обязанности сотрудников и правила действий в тех или иных случаях, также имеют целью согласованность действий и обеспечивают единство фирмы как хозяйствующего субъекта. Организационную структуру фирмы можно сравнить со скелетом живого существа, но только скелет рукотворный - его создает и меняет главный менеджер.14  
В некоторых организациях сотрудники по всем вопросам обращаются к начальнику, и только он принимает решения. При этом начальник демонстрирует свою власть и получает удовлетворение от чувства собственной незаменимости, а подчиненные перекладывают часть своей работы и полностью свою ответственность на плечи начальника. Однако эффективность такой организации труда невелика. Начальник задыхается среди мелочей и не может найти время для той работы (например, по выбору стратегических приоритетов фирмы), которую только он может выполнить, а сотрудники полубездельничают, ожидая визита к начальству.  
Более рациональна система "делегирования полномочий", при которой процесс принятия решений распределен по всей иерархической структуре управления. Задачи, стоящие перед организацией, разбиваются на более мелкие задачи, за решение которых отвечают те или иные подразделения и отдельные сотрудники. При этом каждый из них:  
* - "знает свой маневр", т.е. четко знает, за выполнение какой работы отвечает;  
* - знает, какими ресурсами может распоряжаться самостоятельно, в каких случаях имеет право обращаться за помощью к руководству;  
* - знает, что результат его работы оценивается по тому, как он делает свое дело, и имеет представление о величине и способе вознаграждения за труд.  
Таким образом, происходит "распределение полномочий" между менеджерами различных уровней. Важно, что работа каждого оценивается самим выполняемым этим менеджером делом, в частности, не зависит от личных взаимоотношений с начальством. Поэтому известный отечественный менеджер и публицист Ю.И.Мухин15 называет такую систему распределения прав и обязанностей "делократией".  
Распространенным примером делократии является подрядный метод, при котором подрядчик получает от фирмы задание, правила приемки работы и ее оплаты в зависимости от качества, а также начальное финансирование, а все остальное - набор работников, организация трудового процесса, выбор поставщиков и т.п. - дело подрядчика, а не фирмы.  
 
2.4. Законы Паркинсона  
 
Англичанин С.Н.Паркинсон подробно исследовал ряд отрицательных явлений, широко распространенных в организационных системах. Его весьма критическая книга [7] необходима любому менеджеру, где бы он ни работал - в государственной организации или в частной фирме. Она поможет избежать многих ошибочных решений, распространенных в среде управленцев.  
Так, например, "закон Паркинсона" гласит :  
1) чиновник (и вообще управленец) множит подчиненных, но не соперников;  
2) чиновники работают друг для друга."  
Кроме того, "работа заполняет все время, отпущенное на нее". Знакомый с работами Паркинсона менеджер будет беспощадно бороться с попытками увеличить штат управленцев и требовать выполнения работ в максимально сжатые сроки. Когда появляется претендент на работу в фирме, надо принимать решение, исходя из вопроса: "Можем ли мы без него обойтись?", а не из вопроса "Сможем ли мы использовать его способности?" Работы Паркинсона можно цитировать практически бесконечно, но пусть читатель сам ее прочтет.162.5. Руководство  
 
Команда - это те, с кем менеджер работает ежедневно. Высокий профессионализм и ответственность членов команды, слаженность их работы, взаимная поддержка обеспечивают успех. И наоборот, плохой подбор команды может сделать беспомощным даже самого сильного менеджера. Если приказы не исполняются, письма теряются, встречи срываются из-за бестолковости сотрудников, которым поручено их организовать, то ожидать эффективной работы фирмы невозможно.  
Создание команды - одно из самых важных дел менеджера. Можно сказать, что команда - его основной инструмент работы. Недаром, меняя место службы, менеджер часто "перетаскивает" за собой и свою команду. Большое значение имеет психологическая совместимость членов команды. В ней не должно быть случайных людей. Возникновение ссор и раздоров в команде сильно снижает ее эффективность. Поэтому зачинщиков ссоры целесообразно удалить из команды, даже если их профессионализм весьма высок.  
Менеджер должен заботиться о членах своей команды, помогать им в различных ситуациях, поддерживать положительную мотивацию по отношению к команде, применяя как моральные, так и материальные стимулы. Команда должна быть дружной. Однако при этом полезно поддерживать некоторую дистанцию между членами команды, чтобы дружеские отношения не мешали деловым. Именно поэтому обычно не рекомендуют включать в команду родственников и друзей детства, поскольку в их отношении трудно отделить деловые отношения от иных.  
Менеджер управляет с помощью распоряжений, приказов, которые с помощью своей команды доводит до всех подчиненных и добивается их выполнения. Приказы и распоряжения могут быть письменные и устные, а также доведенные до адресата с помощью компьютера и электронной почты. Они должны однозначно восприниматься исполнителями, быть ясными, четкими и по возможности короткими. Иногда нужна вводная часть, разъясняющая необходимость данного приказа.  
Важные приказы, особенно касающиеся сложных проблем, необходимо оформлять письменно. Связано это прежде всего с тем, что каждый из собеседников запоминает разговор по-своему. Обычно в памяти остается то, что выгодно данному лицу.  
Приказы оформляются по правилам, принятым в делопроизводстве. Необходимо помнить, что некоторые виды приказов, в частности, по кадровому составу, могут быть обжалованы в суде.  
Заключение  
 
По итогам проведенного исследования сделаем следующие выводы:  
Среди теоретиков, уделявших внимание общим и, в том числе, социально-психологическим проблемам управления, можно отметить такого известного представителя теории и практики как А. Файоль. Еще в двадцатые годы им была указана одна из составляющих частей эффективной деятельности предприятии, которая заключается в умении добиться от персонала "единства действия, инициативности и преданности делу..." за счет умелого планирования, набора и отбора работников, постоянной работы с ними.  
В рамках классической школы система административно - государственного управления предстает как регламентированная сверху донизу иерархическая организация линейно - функционального типа с четким определением функции каждой должностной категории. Следует подчеркнуть, что такая модель достаточно эффективна в условиях стабильной социальной среды и однотипных управленческих задач и ситуаций. Однако в тех случаях, когда на эффективность управления оказывает решающее влияние человеческий фактор, использование этого подхода явно недостаточно.  
Впервые за изучение организационной структуры в бизнесе взялся Анри Файоль, глава одного из крупнейших в Европе производств - горно-металлургической компании.  
Это произошло примерно на рубеже веков во Франции. (Правда, из-за событий Первой мировой войны книга Файоля "Общее и промышленное управление" была опубликована только в 1916 году.) Приблизительно в то же время в Соединенных Штатах Америки вопросами организации заинтересовались практики: Джон Рокфеллер-старший (1839-1937), Дж. П. Морган (1838-1913) и особенно Эндрю Карнеги (1835-1919, труды которого по-прежнему заслуживают внимания и пользуются весьма серьезным авторитетом). Чуть позже, как уже было сказано, Элиу Рут применил теорию организации в армии США - и то, что г-н Рут консультировал Эндрю Карнеги по юридическим вопросам, вряд ли можно считать совпадением. Примерно в 1895 году Георг Сименс (1839-1901), основатель (в 1870 году) Deutsche Bank, с помощью концепции организационной структуры, разработанной его другом Файолем, спас идущую ко дну компанию Siemens Electric, основанную его двоюродным братом, электротехником и промышленником Эрнстом Вернером Сименсом (1816-1892) и пришедшую в упадок после смерти последнего. В этих словах одного из основоположников научного менеджмента сформулированы основные функции управления, которым посвящена настоящая глава.  
Француз Анри Файоль (1841-1925) более 30 лет управлял горно-металлургическим синдикатом. В 1916 г. в Бюллетене общества горной промышленности был опубликован его основной труд "Основные черты промышленной администрации - предвидение, организация, распорядительство, координирование, контроль", который затем неоднократно переиздавался на различных языках. Вместе с Фредериком Тэйлором, Генри Фордом и рядом других специалистов Анри Файоль работал над созданием научной теории управления.  
Таким образом, научный менеджмент появился сравнительно недавно - в начале ХХ века. Бурное развитие этой научной дисциплины продолжается. Так, лишь в последние годы выявилась важная роль контроллинга - современной концепции системного управления организацией, в основе которой лежит стремление обеспечить ее долгосрочное эффективное существование.  
 
Литература  
 
1. Гурней В. Введение в науку управления: Пер. с франц. М.: Прогресс, 2002.  
2. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.  
3. Непомнящий Е.Г. Экономика и управление предприятием: Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1997. 374 с.  
4. Организационная структура предприятий/ Коноков Д.Г., Рожков М.А., Смирнов А.О., Яниковская О.Н., издание второе. М.: ИСАРП, 1999. 176с.  
5. Экономика предприятия: Учебник / Под редакцией проф. С.Ф. Покропывного. - К.: Из-во "Хвиля-Прес", 1995.  
6. Экономика предприятия: Учебник / Под общей редакцией проф., д.э.н. А.И. Руденко. - Минск, 1995.  
7. Экономика предприятия: Учебник / Под редакцией проф. О.И. Волкова. - М.: ИНФРА-М, 1997.  
8. Экономика предприятия: Учебник / Под редакцией проф. В.Я. Горфинкеля, проф. Е.М. Купрякова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996.  
9. Руденко А. И. Стратегическое планирование на предприятии. КФ КИЭУ. Симферополь, 1997.  
 
 
Приложение  
Таблица развития школ управления.  
Школа научного управления 1. Использование научного анализа для определения лучших способов выполнения задачи.  
2. Отбор работников, лучше всего подходящих для выполнения задач, и обеспечение их обучения.  
3. Обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения их задач.  
4. Систематическое и правильное использование материального стимулирования для повышения производительности.  
5. Отделение планирования и обдумывания от самой работы.  
Классическая школа управления 1. Развитие принципов управления.  
2. Описание функций управления.  
3. Систематизированный подход к управлению всей организации. Школа человеческих отношений и школа поведенческих наук 1. Применение приемов управления межличностными отношениями для повышения степени удовлетворенности и производительности.  
2. Применение наук о человеческом поведении к управлению и формированию организации таким образом, чтобы каждый работник мог быть полностью использован в соответствии с его потенциалом. Школа науки управления 1. Углубление понимания сложных управленческих проблем благодаря разработке и применению моделей. 2. Развитие количественных методов в помощь руководителям принимающим решения в сложных ситуациях.  
 
1 Экономика предприятия: Учебник / Под редакцией проф. В.Я. Горфинкеля, проф. Е.М. Купрякова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996.  
2 Гурней В. Введение в науку управления: Пер. с франц. М.: Прогресс, 2002.  
3 Непомнящий Е.Г. Экономика и управление предприятием: Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1997. 374 с.  
4 Экономика предприятия: Учебник / Под редакцией проф. В.Я. Горфинкеля, проф. Е.М. Купрякова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996.  
5 Непомнящий Е.Г. Экономика и управление предприятием: Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1997. 374 с.  
6 Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.  
7 Экономика предприятия: Учебник / Под редакцией проф. В.Я. Горфинкеля, проф. Е.М. Купрякова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996.  
8 Непомнящий Е.Г. Экономика и управление предприятием: Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1997. 374 с.  
9 Непомнящий Е.Г. Экономика и управление предприятием: Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1997. 374 с.  
10 Экономика предприятия: Учебник / Под редакцией проф. В.Я. Горфинкеля, проф. Е.М. Купрякова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996.  
11 Экономика предприятия: Учебник / Под редакцией проф. В.Я. Горфинкеля, проф. Е.М. Купрякова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996.  
12 Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.  
13 Непомнящий Е.Г. Экономика и управление предприятием: Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1997. 374 с.  
14 Экономика предприятия: Учебник / Под редакцией проф. В.Я. Горфинкеля, проф. Е.М. Купрякова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996.  
15 Руденко А. И. Стратегическое планирование на предприятии. КФ КИЭУ. Симферополь, 1997.  
16 Экономика предприятия: Учебник / Под редакцией проф. В.Я. Горфинкеля, проф. Е.М. Купрякова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996.