Права и обязанности Генерального директора  предприятия определены Федеральным  законом «Об акционерных обществах», правовыми актами РФ, Уставом предприятия, трудовым договором.

    Генеральный директор утверждает должностные инструкции для заместителей, главного инженера, главного бухгалтера, руководителей  структурных подразделений.

    Обязанности между структурными подразделениями  предприятия, также и между работниками  каждого подразделения распределяются на основании соответствующих должностных инструкций. Все распоряжения по предприятию отдаются по степени подчиненности: генеральный директор – заместитель – начальник отдела – инженер – рабочий.

    Права и обязанности структурных подразделений утверждены Генеральным директором в «Положениях» о данном подразделении, в которых зафиксированы общие положения, задачи, структура, функции, права, обязанности и ответственность конкретного структурного подразделения.

    В каждом подразделении руководителем этого структурного подразделения разработаны должностные инструкции для своих работников, в которых четко говорится об их правах и обязанностях, стандартах поведения. Но в этих инструкциях не отражены временные оценки. Это говорит о том, что структура не регламентирована с точки зрения институциональной оценки системы управления. Мы четко знаем что, кому и когда, но не знаем в какой временной отрезок времени.

6. Экономическая или социальная эффективность  управления собственностью

    Для того чтобы достичь установленных целей предприятию, необходимо следить за эффективностью управления деятельностью, проводить анализ своей деятельности, своевременно выявлять и предотвращать отклонения и нарушения, с помощью принятия управленческих решений.

    Анализ  категории эффективности, и факторов ее определяющих, содержания и результатов управленческого труда позволяет сделать вывод, что содержание и формы проявления эффективности являются группы  показателей.

     Все показатели эффективности управленческой деятельности состоят из 2 уровней:

1. Оценка непосредственного результата деятельности. В рамках данной оценки проводится анализ степени выполнения показателей непосредственного результата и мониторинг показателей использования ресурсов, то есть социальный эффект.
2. Оценка конечного результата деятельности. В рамках нее анализируются показатели конечного результата, их степень выполнения, то есть экономический эффект. 

    Оценка  непосредственного  результата. Посмотрите внимательно на счет-квитанцию к оплате жилищно-коммунальных услуг, которую вы получаете каждый месяц. Самая большая цифра стоит в графе «отопление». Причем эта довольно приличная сумма выставляется даже в летние месяцы, когда радиаторы центрального отопления отключены.

    В этой странной ситуации мы жили долгие десятилетия. Однако в условиях нынешней жилищной реформы, когда в домах создаются товарищества собственников жилья, наши граждане волей-неволей начинают беречь каждую копейку. Потому что сами жильцы отвечают за средства, собранные на содержание дома.

    Так какое же количество тепла мы получаем на самом деле, оправданы ли эти самые приличные суммы или что-то тут не так? И как вести себя с поставщиками воды, газа, тепла? Следовать их правилам или предоставить строго обоснованные расчеты?

    Экономии  без учета ресурсов не бывает. И функции учета лучше всего доверить не людям, которые, как известно, могут ошибаться, а беспристрастным техническим приборам. Проблему выбора, над которой ломают головы наши ТСЖ и управляющие компании, помогают решать компании, выпускающие энергосберегающее оборудование. Одной из которых, и является компания ЗАО «Взлет».

    Главным направлением деятельности ЗАО «Взлёт»  является производство и реализация приборов учета тепловой энергии, жидкостей  и газа.

    Руководство ЗАО «Взлёт» реализует стратегию обратной вертикальной интеграции и вперед идущей вертикальной интеграции. Так фирма стала производить автоматические тепловые пункты, поверочные установки, теплосчетчики для малоэтажного строительства. С появлением сервисного центра организация может осуществлять гарантийное и постгарантийное обслуживание, чем раньше занимались различные монтажные организации, а также ремонт приборов.

    В настоящее время все сервисные  центры в ЗАО «Взлёт» и в  филиалах выполняют только ремонт приборов, у которых появились неполадки во время их эксплуатации. Следовательно, клиент во время ремонта оборудования несет в первую очередь финансовые потери. Поэтому в целях решения данной проблемы руководство компании решило создать для заказчиков такие условия, при которых они не пострадают. Расширение технологических возможностей сервисного центра и сокращение времени ремонта является важным фактором в укреплении своих позиций. Расширение технологических возможностей означает переход от обычного ремонта, когда прибор снимался и клиент ждал определенное время, на ремонт с временной заменой. То есть на время ремонта прибора клиенту будет устанавливаться другой, после того как оборудование отремонтируется, его установят обратно, забрав в свою очередь заменяемый его прибор. Для осуществления ремонтов с заменой будет создан обменный фонд.

    Оценка  конечного результата деятельности. ЗАО «Взлёт» реализует на территории России приборы учета тепловой энергии, жидкостей и газа. Общий объем выручки Общества от реализации энерго- и водосберегающего оборудования за 2007 год составил 18 423 080 рублей, а за 2008 год - 24 123 210 рублей. Максимальную выручку организация получила в третий квартал (то есть в июль, август, сентябрь). Вообще разгаром деятельности по реализации данной продукции считается именно третий квартал каждого года, в это время спрос на приборы значительно увеличивается, что в свою очередь приводит к увеличению выручки, а, следовательно, и прибыли. В связи с этим Генеральный директор решил, чтобы к третьему кварталу каждого года на складе всегда находились все номенклатуры всех приборов с целью быстрого и качественного обслуживания заказчиков, не допуская потерять потенциальной выручки.

    Комплекс  трудовых показателей – экономия живого труда в сфере управления: в связи с этим предприятия взяло курс на модернизацию оборудования и внедрение в производство новых технологий. Это привело Общество к созданию диспетчерской сети посредством сотовой модемной связи, которую выпускает ЗАО «Взлёт». Создание диспетчерской сети позволит клиентом отслеживать работу всей теплосистемы в режиме on-line. ЗАО «Взлёт» также выпускает, и обеспечивать всех своих заказчиков программным обеспечением необходимым для работы данной сети. С помощью диспетчерской сети станет возможным в любое время увидеть, например какой объем воды проходит, каков расход горячей воды, есть ли потери и т.п. Когда раньше, чтобы проверить приборы, посмотреть цифры которые они выдают, нужно было идти к месту расположению самого оборудование, то теперь станет возможным проверить все данные, не покидая свое рабочее место. Сотовый модем является программируемым и происходит обратная связь: Теловычислитель - сотовый модем - компьютер.

    Благодаря наличию обратной связи происходит самодиагностика работоспособности  прибора, что позволяет вовремя  обнаружить неполадки и устранить их. Таким образом, создание такой диспетчерской сети сможет значительно облегчить труд клиентов и сократить время, затрачиваемое на диагностику приборов.

    Также компания «Взлёт» собирается создать  во всех филиалах монтажный и проектный центры, которые будут созданы для того, чтобы сдавать объекты под ключ. В проектных центрах будут работать квалифицированный персонал, который пройдет дополнительное обучение в головной фирме и будет проектировать работу на определенных объектах. Представительства уже не будут осуществлять продажи приборов по монтажным организациям, так как в их структуре появится новое звено - монтажный центр - его работники будут обучены и смогут самостоятельно осуществлять монтаж оборудования. Это позволит компании сократить посредников до минимума и увеличить число личных заказчиков. Данная перспектива будет реализована в ближайший год.

    Также для показателей экономии времени  на предприятии введена в работу компьютерная программа «1С: Предприятие 8.1», что позволяет избежать ошибок в работе с бухгалтерской, финансовой, торгово-складской информацией; сократить время на подготовку внутренней и внешней отчетности; повысить эффективность управления предприятия в целом и качество ведения учета за счет использования всего спектра автоматизации.

7. Недостатки  системы управления собственностью

    Существуют  недостатки системы управления собственностью и слабые стороны ЗАО «Взлет»:

1. Средний уровень мотивации всех акционеров Общества по усовершенствованию и развитию объектов собственности предприятия.
2. Модельный ряд оборудования настолько разнообразен и высокотехничен, что требует от сотрудников большого профессионального мастерства.
3. Не разработаны регламенты поведения основного персонала в типовых производственных ситуациях.
4. Не проводятся мероприятия по повышению эффективности использования зданий и сооружений.
5. Невысокая заработная плата основных рабочих предприятия, что приводит к текучести кадров.
6. Имеются срывы по срокам поставки специального оборудования.
7. Относительно низкие расходы на рекламу и продвижение продукции.

8. Предложения по повышению эффективности  управления собственностью

1. Кадровая  политика (работа с персоналом, повышение  квалификации, обмен опытом с зарубежными  фирмами, мотивация труда).
2. Разработка регламентов поведения основного персонала в типовых производственных ситуациях.
3. Усиление мотивации всех акционеров Общества для развития и усовершенствования объектов собственности.
4. Сдача неиспользованных площадей в аренду (после принятия закона городской думы «О вынесении всех промышленных предприятий за территорию города»).
5. Разработать новые перспективы развития предприятия (например, выпуск вентиляционного оборудования, кондиционеров), так как в настоящее время на рынке производства этих товаров выступают только иностранные фирмы.
6. Повысить расходы на рекламу и продвижение продукции.

Список  используемой литературы

1. Ансофф  И. Новые методы управления собственностью./ И. Ансофф. - Спб.: ПИТЕР, 1999. - 415 с.
2. Баринова В.А. Собственность фирмы: стратегическое планирование./ В.А. Баринова. - М.: ДМК Пресс, 2004. - 320 с.
3. Боумен К. Основы управления собственностью./ К. Боумен. - М: Логос, 2007. - 67 с.
4. Забелин П.В. Основы управления собственностью. Учебное пособие./ П.В. Забелин, Н.К. Моисеева. - М.: ВИНИТИ, 2002. - 148 с.
5. Интернет ресурс. Русский Гуманитарный Интернет-Университет - http://www.vusnet.ru
6. Карпов А. Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса./ А. Карпов. - М.: Результаты и качество, 2005. - 512 с.
7. Кузнецов Б.Т. Стратегический менеджмент./ Б.Т. Кузнецов. - М.: ЮНИТИ-Диана, 2005. - 624 с.
8. Любинова Н.Г. Эффективное управление собственностью - путь к успеху./ Н.Г. Любинова. - М.: ВО Агропромиздат, 2002. - 165 с.
9. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент./ А.Н. Люкшинов. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 169 с.
10. Портер М. Конкуренция./ М. Портер. - М.: Сфера, 2000. - 674 с.
11. Лапин А.Н. Собственность – основа бизнеса./ А.Н. Лапин// Журнал «Управление персоналом». - 2006. - 23 июля.
12. Стратегическое планирование. Учебник для вузов под ред. Э.А.Уткина. - М.: ВИНИТИ, 1998. - 214 с.
13. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. /А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. - М.: ЮНИТИ, 1998. - 576 с.