Адаптация персонала на примере "Газпром добыча Ямбург"

Таким образом, трудовая адаптация - это  двухсторонний процесс между  личностью и новой для него социальной средой.

2. Анализ системы социально-организационных факторов адаптации на предприятии «Газпром добыча Ямбург»

 

2.1 Краткая  характеристика предприятия «Газпром добыча Ямбург»

 

 

Газпром добыча Ямбург (до февраля 2008 г. «Ямбурггаздобыча») — общество с ограниченной ответственностью, стопроцентная дочерняя компания ОАО «Газпром». Владеет лицензиями на разработку пяти месторождений: Ямбургского, Заполярного, Тазовского, Южно-Парусового и Северо-Парусового (последние три — готовятся к разработке). На долю газодобывающей компании (2006 г.) приходится около 40 % природного газа, производимого Газпромом, или около 10 % — добываемого в мире.

Основной  вид деятельности ООО «Газпром добыча Ямбург» — добыча газа и газового конденсата. Компания ежегодно добывает 220–230 млрд куб. м газа и более 1,5 млн тонн газового конденсата. Это более 40% в общем объеме добычи «Газпрома» и 34% всего добываемого российского газа.

 На  территории производственной деятельности  компании работают 12 установок комплексной  подготовки газа, 5 установок предварительной  подготовки газа, 15 цехов дожимных  компрессорных станций, эксплуатируется  более двух тысяч газовых и  газоконденсатных скважин, проложено  свыше двух тысяч газопроводов-шлейфов.

 ООО  «Газпром добыча Ямбург» ведет  поисковые геологоразведочные работы, ежегодно направляя на эти  цели около 3,5 млрд рублей. Только за последние пять лет удалось прирастить запасы более чем на 450 млн тонн условного топлива, в т. ч. 447 млрд куб. м газа. На счету геологов предприятия открытие Южно- и Северо-Парусового месторождений и 17 залежей газа, нефти и газового конденсата.

Новой целью  ООО «Газпром добыча Ямбург» являются валанжинские залежи Заполярного месторождения. Здесь уже ведется эксплуатационное бурение, строятся объекты добычи углеводородов.

 

 В  перспективе планируется разработка  месторождений Обской и Тазовской губ, Гыданского полуострова. Реализация этой стратегической программы позволит компании с уверенностью смотреть в будущее и сохранить стабильно высокий уровень добычи газа.

Социальная ответственность Общества проявляется и в региональной политике компании. С первых дней своего существования «Газпром добыча Ямбург» инвестирует в улучшение качества жизни не только своих работников, но и жителей муниципальных образований, на территории которых ведет производственную деятельность. Особое внимание уделяется Тазовскому району, с которым компания сотрудничает с 1992 года. За это время на социально-экономическое развитие района было направлено более 8 млрд рублей. Общество построило в районе жилые дома, больницу, пожарное депо, факторию для обеспечения традиционных видов деятельности коренных народов Севера, газопровод протяженностью 28 км, автодорогу Новозаполярный – Тазовский протяженностью 120 км.

Ежегодно  значительные средства ООО «Газпром добыча Ямбург» направляет на реализацию программы благотворительной деятельности, которая содействует развитию образования, детского спорта и творчества, здравоохранения муниципальных образований [2].

 

 

2.2 Анализ системы социально-организационных факторов адаптации

на предприятии «Газпром добыча Ямбург»

 

 

Для анализа системы социально-организационных факторов адаптации на предприятии я опросила рабочих и руководителей компании. Исследование проводилось в два этапа: на первом этапе опрашивались работники после 10 дней работы на предприятии, и второй этап проводился среди работников проработавших на предприятии 2 года.

Было проведено исследование, целью которого была оценка эффективности действующей процедуры трудоустройства и введения в коллектив. Процесс трудоустройства большинство адаптантов оценивают положительно, доля негативных ответов не превышает 3,4%, исключение составляет процедура медосмотра – 6,95 оценивает ее как неприятную, 55,2% субъективно оценивают процесс оформления как быстрый (прил.1).

Под «молодыми» работниками  подразумеваются работники, проработавшие  на предприятии «Газпром добыча Ямбург» менее 2-х лет независимо от их возраста. Именно эта категория персонала была предметом исследования. В качестве экспертов по данной проблеме было привлечено 30 руководителей и специалистов, представляющих основные структурные подразделения предприятия.

Было опрошено 100 рабочих со стажем работы на предприятии менее 2-х лет, что составило 36,6% от всех работников данной стажевой группы:

- работники в возрасте до 25 лет составили в ней - 18,6%;

-26 - 30 лет - 21,4%;

- 31 - 40 лет - 33%;

- 41 - 50 - 20,0%;

- старше 50 лет - 4,4%.

Из них 78,1% мужчин и 21,9% женщин. Основу выборки составили рабочие, имеющие среднее специальное  образование (46,7%).

Выборочная совокупность по своим основным социально-демографическим  параметрам соответствует структуре  генеральной совокупности и является репрезентативной.

Проведенное исследование позволило  получить информацию о структуре  основных социальных потребностей, ее динамике и дифференциации относительно различных социально - демографических  групп.

Большое влияние на скорость и успешность протекания адаптационных  процессов в трудовом коллективе оказывает качественный состав принятых работников, их прошлый опыт и знание специфики работы газодобывающего комплекса в условиях Крайнего Севера.

По мнению экспертов, наиболее квалифицированные специалисты  и рабочие приходят в коллектив  с предприятий газодобывающей промышленности. Согласно полученным данным, более трети (34,7%) принятых за последние 2 года рабочих до этого работали в других районах Крайнего Севера и почти треть (28,8%) ранее работали на предприятиях газодобывающей промышленности. Эти цифры не случайность, а продуманная кадровая политика предприятия.

Исследования показали, что  важным фактором, влияющим на ход социальной адаптации, является субъективно воспринимаемая людьми возможность реализации своих  потребностей («социальные ожидания»), с учетом времени их реализации.

Почти половина опрошенных работников (44,6%) считают, что они  смогут удовлетворить свои основные потребности, работая на предприятии  «Газпром добыча Ямбург». Это, безусловно, положительный момент, однако 37,5% опрошенных затрудняются оценить свои перспективы в этом отношении.

Хотелось бы обратить внимание на то, что даже на таком благополучном  предприятии в решении социальных вопросов, как «Газпром добыча Ямбург», процент затрудняющихся оценить свои перспективы очень высок.

С легкой руки прессы принято  считать, что на Севере много романтиков. В теле- и радиоинтервью ветераны и передовики предприятия, в зависимости от ранга телестудии, об одном и том же говорили по-разному. В телестудии своего предприятия еще упоминалась и зарплата, и квартира, и полученный от предприятия первый автомобиль «Волга», в интервью Тюменскому телевидению - речь больше шла о трудных буднях…, в Останкино - о любви к Северу, к его людям, о понимании сложных задач по освоению Крайнего Севера. Именно эти люди чаще других бывают в отделе кадров и социального развития, проверяя ход строительства коттеджей, интересуясь загранпутевками, наградами к празднику, при случае напоминая, что, мол, не за запахом тайги…

Исследования подтвердили: в настоящее время мало кто  едет на Крайний Север случайно или  в поисках романтики. Лишь 9,5% работников, среди основных своих потребностей указали возможность «испытать  себя в условиях Крайнего Севера». Большинство  отправляется на Север с конкретной, сугубо «материальной» целью: хорошо заработать, получить жилье, приобрести автомобиль т. п. Работники без четкой программы  удовлетворения своих целей, находясь в состоянии «неопределенности», в конечном счете, ощущают неудовлетворенность  от своей работы, что сильно влияет на весь адаптационный процесс.

Структура основных социальных потребностей работников предприятия, выявленная в ходе исследования не явилась неожиданной, однако содержит некоторые моменты, представляющие определенный интерес для администрации. Так, большинство респондентов (69,5%) надеются хорошо заработать в предприятии  «Газпром добыча Ямбург», каждый второй предполагает решить свои жилищные проблемы, 35,4% - планируют приобрести автомобиль, а 21,1% просто хотят заниматься любимым делом (т.е. каждый пятый работник!). Это позволяет говорить о наличии большой группы профессионально адаптированных «молодых» рабочих, для которых социальная адаптация - дело недолгого времени. Они благоприятно влияют на микроклимат в коллективе, быстро добиваются признания, редко участвуют в дестабилизационных процессах. Парные распределения показывают, что среди этой группы нет работников моложе 30-ти лет.

Существенным фактором адаптационного процесса является «временной диапазон реализации ожиданий». Чем дальше «во  времени» конечная цель работника, реализация его наиболее важной социальной потребности, тем меньше уровень мотивированности на участие в совместной деятельности, труднее его «врастание» в коллектив. В таблице 2 приведены диапазоны времени реализации ожиданий по трем важнейшим для респондентов в 2011 г. социальным ценностям: заработной плате, жилью и приобретению автомобиля.

Таблица 2.1. Временной диапазон реализации социальных ожиданий работников

Наиболее значимые социальные факторы	Ожидаемое время их реализации на предприятии «Ямалгазпромстрой» (лет)
	до 3-х лет	3-5	более 5 лет
1. Хорошо заработать	17,2 %	17,2 %	27,0 %
2. Решение жилищной проблемы	12,0 %	14,4 %	25,6 %
3. Приобретение автомобиля	10,1 %	11,1 %	0,7 %

 

Из табл. 2.1. видно, что большинство «молодых» рабочих предполагает решить свои социальные проблемы менее чем за 5 лет.

Фактически через 6-8 месяцев  работник убеждается, что за такой  короткий срок указанные проблемы решены не будут и, в этом случае, необходимо включение многих внешних факторов со стороны предприятия, чтобы убедить эту группу работников «смириться» с новыми сроками ожидания.

Следует отметить, что респондентам предлагался набор из семи социальных факторов, и такие факторы как  «освоение новой профессии» и  «повышение квалификации», оказались  одинаково значимы с «возможностью  приобрести путевки в санаторий  и за границу».

Дальнейшее исследование показало, что с факторами повышения  квалификации и освоения новой профессии  конкурирует только заработная плата.

Факторы возможного увольнения работников

Крайне важным представляется вопрос о дальнейших планах работников: намерены ли они продолжать работать на предприятии в ближайшее время? Ответ на него позволил, во-первых, выявить  категорию социально неадаптированных работников и, во-вторых, определить уровень потенциальной текучести кадров.

Подавляющее большинство  работников (81,8%) намерены проработать на предприятии более 5-ти и 10-ти лет, и ситуацию, по закреплению кадров можно определить как достаточно стабильную. Однако, обращает на себя внимание группа работников, планирующих покинуть предприятие в течение ближайших трех лет. Суммарно эта группа включает в себя немногим более 13% «молодых» работников предприятия, однако проведенный статистический анализ двухмерного распределения позволяет говорить об «отторжении» коллективом и «социальном дискомфорте» работников возрастной группы до 25-ти и даже до 30 лет. В табл. 3 расположены по ранжиру причины увольнения «молодых» рабочих, указанные самими рабочими и экспертами.

Таблица 2.2. Негативные факторы, влияющие на текучесть кадров

 

Возможная причина увольнения	Рабочие	Эксперты	Разность рангов
			%	Ранг
Неудовлетворительная оплата труда	19,3%	1	23,1	3	-2
Невозможность получить жилье	15,8	2	23,1	*5	-1
По семейным обстоятельствам, не связанным  с работой	12,3	3	36,8	1	2
Сложно приобрести автомобиль	9,5	4	7,7	9	-5
Плохая организация вахтовых перевозок	8,4	5	4,3	11	-6
Неудобный режим перевахтовок	7,7	6	10,3	8	-2
По семейным обстоятельствам, связанным  с работой	5,3	7	26,5	2	5
Плохие условия труда	5,3	8	3,4	2	-5
Из-за грубости руководителей	4,9	9	12,8	7	2
По состоянию здоровья	4,2	10	20,5	5	5
Тяжелые условия Крайнего Севера	3,9	11	13,7	6	5
Сложно приобрести путевки в  санаторий или за границу	3,9	12	1,7	14	-2
Плохой производственный быт	2,8	13	1,7	14	-1
Невозможно повысить квалификацию	2,1	14	3,4	13	1
Плохие взаимоотношения в коллективе	1,1	15	7,7	9	-6