Управленческое консультирование

Предварительная стадия

На предварительной стадии процесса консультирования происходит осознание руководителем наличия проблемы и необходимости ее разрешения и признание им, что для разрешения проблемы необходимо привлечь внешнего консультанта. На этой же стадии осуществляется поиск источников информации о консультантах, сбор и анализ информации об самих консультантах, их услугах, базовых условиях сотрудничества. На этой стадии российские консультанты сейчас испытывают наибольшие трудности. Парадокс заключается в том, что, с одной стороны, предприятие остро нуждается в диагностике и анализе проблем, в выработке рекомендаций по выходу из кризисного состояния, в привлечении инвестиций для развития бизнеса, а с другой стороны, оно не в состоянии привлечь квалифицированных консультантов, оплатить их работу, и поэтому, предприятие вынуждено оставаться в условиях обостряющегося кризиса.

Кроме того, в условиях общей несостоятельности предприятий, невыплат заработной платы появление высокооплачиваемых консультантов вызывает на предприятии негативное отношение к ним, нежелание сотрудничать с ними, что порождает со стороны представителей предприятия недоверие ко всякого рода организационным и иным изменениям.

Предпроектная стадия

Предпроектная стадия (фаза подготовки) характеризуется началом работы консультанта и клиента, их первым контактом. Обе стороны проводят предварительные переговоры о возможности сотрудничества, происходит первое обсуждение проблемы и возможных путей ее разрешения. Для проведения предпроектных переговоров особенно эффективны учебноконсультационные мероприятия — семинары, выставки, конференции — с участием консультантов и будущих клиентов. Эти мероприятия позволяют сократить стадию выработки общего языка и взаимопонимания, а также способствуют осознанию потребности в консультировании, и предвосхищают подписание будущего договора на оказание консультационных услуг между компанией-клиентом и консультантом. Также на этой стадии назначается ответственный за дальнейшее взаимодействие рабочей группы и консультанта.

Проектная стадия

На этой стадии консультанты начинают этап диагностики (фаза диагноза) предприятия-клиента, сбора данных и в итоге — формирования комплексной картины жизнедеятельности предприятия с целью анализа данных и проведения обширной диагностики и получения финансово-экономического, организационно-технического состояния, деятельности и будущего состояния предприятия. Задачами диагностики являются сбор и анализ данных по:

организации производства;

• состоянию конкурентов взаимоотношений с ними;

• информационным потокам и связям на предприятии;

• элементам среды макроокружения предприятия (по существующей и прогнозируемой экономической политике, макроэкономическим показателям, государственному регулированию и др.);

• организации управления предприятием в целом.

Методами диагностики могут являться:

• Наблюдение в форме участия консультанта в оперативных заседаниях, проводимых ежедневно руководство предприятия. Здесь консультант может почерпнуть информацию, характеризующую текущее положение организацииклиента в целом.

• Беседы, как с представителями руководства всех уровней, так и с рядовыми работниками. Есть возможность получить фактические данные.

• Сбор и обработка письменных материалов, характеризующих стратегическую и оперативную деятельность предприятия.

• Тестирование, анкетирование и интервьюирование.

• Проведение SWOT-анализа (наименование метода происходит из начальных букв англоязычных слов: S — strengths, W — weaknesses, O — opportunities, T — threats), который позволяет проанализировать сильные и слабые стороны элементов внутренней среды предприятия, а также возможностей и опасностей элементов внешней среды. Данные об этих элементах консультанты могут получить во время общения и работы с работниками предприятия. Результаты этих элементов заносятся в матрицу, а затем консультант совместно с клиентом проводит оценку вероятности реализации и силы проявления всех комбинаций, получившихся в четырех «полях», что позволяет консультанту получить многофакторную характеристику состояния предприятия, проранжировать элементы по степени значимости, стимулировать развитие сильных сторон.

Результаты диагностики представляются в виде документов:

• Обзор организации управления предприятием:

– стратегия фирмы;

– результаты реализации этой стратегии;

– характеристика продуктов предприятия;

– характеристики сильных и слабых сторон внутренней среды предприятия, а

также возможностей и угроз внешней среды предприятия;

– характеристику работы с кадрами;

– обзор процессов документооборота;

– обзор социально-психологического климата на предприятии.

• Обзор процессов организации производства:

– логистика производства;

– технологические карты;

– технико-экономические показатели производства;

– производительность труда и эффективность использования ресурсов;

– производственные возможности. • Отчет о результатах маркетингового исследования:

– характеристика портфеля продуктов предприятия;

– результаты исследования внутреннего и внешнего рынков;

– оценка позиций данного предприятия и его конкурентов на этих рынках;

– анализ конкурентной среды.

• Обзор финансовой деятельности предприятия:

– анализ кредитной и инвестиционной политики;

– комплексный анализ балансов предприятия;

– анализ движения наличных средств, ликвидности.

• Обзор кадрового потенциала предприятия:

– анализ деловых, профессиональных, личных качеств работников предприятия;

– анализ систем продвижения и поощрения;

– анализ программ обучения и повышения квалификации кадров.

• Обзор процессов информационного обеспечения на предприятии:

– обзор процессов документооборота;

– обзор процессов обслуживания клиентов;

– автоматизация отдельных систем управления.

• Обзор коммуникационных процессов:

– характеристика коммуникационных стилей;

– характеристика элементов корпоративной культуры — системы ценностей,

правил, ритуалов на предприятии.

Для обобщения результатов диагностики консультанты должны осуществить следующие действия:

1. Сформулировать важнейшие проблемы.

2. Совместно с клиентом оценить их и установить приоритет проблем, провести анализ и синтез альтернатив.

3. Выделить стратегические центры прибыли и центры затрат.

4. Выработать предварительные рекомендации и предложения по тактике решения проблем стратегического управления, по совершенствованию организации управления предприятием и реструктуризации предприятия в целом и/или отдельных его функциональных областей. Разрабатываются нормы, процедуры, правила, касающиеся необходимых изменений и инноваций; определяются роли сторон по реализации проекта (фаза планирования действий).

На этапе внедрения (фаза внедрения) проекта с целью эффективной реализации утвержденных руководством организации-клиента рекомендаций консультантов можно сформировать управляющую команду из числа руководителей и специалистов компании клиента и консультантов, которая, прежде всего, должна разработать оперативные мероприятия, процедуры для создания благоприятного климата (путем привлечения, обучения, мотивации персонала к осознанию, принятию и поддержке изменений) с целью проведе-

ния в последующем стратегических изменений (организационных, технологических, кадровых) и приступить к их реализации.

Послепроектная стадия

Задачами стадии завершения проекта (фаза завершения) является оценка сделанного и сравнение фактически полученных результатов с планируемыми. На этой стадии осуществляется анализ масштабов отклонений и причин из возникновения; разрабатываются дополнительные корректировочные мероприятий; формируется отчет о проделанной работе, использовании ресурсов; обсуждается отчет о работе и подписывается акт приемасдачи работ. сильную поддержку работе консультантов на предприятии, облегчает доступ к наиболее важным документам и данным, позволяет оперативно организовывать встречи с практически любым работником предприятия. Но, с другой стороны, консультанты становятся

близки к деликатным аспектам деятельности предприятия, касающихся самих высших руководителей, которые часто не подозревают, что причины большинства проблем стратегического управления предприятием — недостаток у руководителей современных знаний и опыта. Поэтому, консультанты должны предвидеть сопротивление руководителей предложенным вариантам выхода из проблемной ситуации и преодолевать его. На данной стадии происходит выход консультанта из консультационного проекта, а также возможно проведение переговоров руководства компании-клиента с консультантами относительно дальнейшего сотрудничества.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Необходимость экспертного, более профессионального управленческого консультирования по те или иным насущным проблемам деловой жизни осознают всё большее число руководителей предприятий на этапе трансформации экономических отношений. Управленческое консультирование можно считать перспективным и стратегически важным направлением и видом предпринимательской деятельности, преследующей не только собственные экономические цели. Консалтинговая деятельность в России приобретает все большую схожесть с основными принципами и характеристиками зарубежных аналогов. Все это предъявляет высокие требования к качеству и эффективности консалтинговых услуг и вызывает их ориентированность на интересы клиента. Отметим еще раз, что требования к эффективности консалтинговых услуг в России практически не отличаются от западных, а зачастую даже превышают требования западных аналогов. Это объясняет, почему в последние годы наблюдается уход западных консалтинговых фирм с российского рынка и возрастающим количеством украинских консультантов, работающих в оставшихся западных фирмах. Однако существует еще множество проблем консалтинговой деятельности в России. Не хватает квалифицированных специалистов. Не отрегулирована нормативно-правовая база. Постоянно встает вопрос качества консалтинговых услуг. Не адаптированы методики консалтинговой деятельности к условиям экономики России. Все это способствует проведению научных исследований с дальнейшим применением на практике.

Список используемых источников и литературы:

1. Алешина Ю.Е. Индивидуальное и семейное психологическое консультирование.-2-изд.,М.:Класс,1999.-208с.

2. Кочюнас Р. Основы психологического консультирования /Пер. с лит.-М.:Академический проект,2000.-240 с.

3. Меновщиков В.Ю. Введение в психологическое консультирование.-М.:Смысл,1998.-109 с.

4. Мэй Р. Искусство психологического консультирования /Пер с англ.-М.:Класс,1994,144 с.

5. Немов Р.С.Психологическое консультирование: Учеб.-М.: ВЛАДОС,2000.-528с.

6. Психологическое консультирование в школе.Хрестоматия /Сост.Н.В.Коптева.-Пермь:Зап.-Урал.учеб.-науч. центр,1993.- 220 с.

7. Социальная психология: Учеб.пособ./А.Н.Сухов,А.А.Бодалев,В.К.Казанцев и др.-М.:Класс,2000.-160 с.

8. Тобиас Л. Психологическое консультирование и менеджмент: Взгляд клинициста/Пер. с вангл.-М.:Класс,2000.-160с.

9. Токмакова Н.О.Основы управленческого консультирования: Учебное пособие. Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. — М. 2004. — 226 с.

27