Структура упровления

 Отход от использования  строго функциональных схем управления  корпорациями в пользу дивизиональной, организованной по отделениям структуры, достаточно отчетливо прослеживается по мере увеличения степени диверсификации производства. Однако на практике проявляется определенная сдержанность в отношении децентрализации и устанавливаются ее допустимые пределы.

 Линейно-функциональная  структура управления на российских  предприятиях 

 Какая организационная  структура является идеальной  – на этот вопрос каждая  растущая компания отвечает по-своему, но от ответа во многом зависит  ее успех на рынке. 

 Некоторые руководители  российских компаний считают,  что есть организационные структуры  для «простаков» и для «продвинутых».  В частности, если в компании  нет чего-нибудь «матричного», эта  компания относится к первой  категории. 

 На самом деле  плохих и хороших оргструктур нет — есть те, которые подходят компании на нынешнем этапе ее развития, и те, которые в данный момент для нее неприемлемы.

 Самая распространенная  оргструктура — линейно-функциональная. Фирма с одним подразделением, производящим товары или услуги (даже если там работает всего один сотрудник), и бухгалтером уже фактически построила функциональную структуру. На динамичном, но слабоконкурентном рынке такая структура оптимальна. Она предлагает товар рынку, но не прислушивается к его реакции. Зато такая структура четко реагирует на любое желание топ-менеджера. Это самая эффективная структура для компании, рынки сбыта которой ограничены десятью, а число предлагаемых продуктов также не превышает десяти.

 Большинство компаний, родившихся в 1990-х годах, имеют  простую функциональную структуру  (по определению Генри Минцберга). Во главе стоит энер­гичный владелец, который сам принимает важные решения.

 Такие структуры  имеют минимальное число уровней  управления. Этим и объясняется  их эффективность — правда, до  определенного момента. Александр  Тынкован, президент компании «М.Видео»: У данной структуры управления (см. схему) достаточно высокий КПД, так как вся информация стекается к небольшой группе лиц. Решения быстро принимаются, исполняются и контролируются. Нет никаких промежуточных звеньев, где теряется информация и задерживается исполнение решений. Мы могли бы работать с этой структурой и дальше, если бы не рост компании. Есть некая точка — в торговле электроникой, по нашим оценкам, она находится в районе $100 млн. оборота в год, — когда структура перестает работать. Из-за увеличившегося объема операций у руководства не остается времени на принятие решений[4, с.50]. 

 Организационная  структура компании «М. Видео» 

 Было 

 Юридический отдел                Отдел кадров                      Отдел развития                  Рекламный отдел

  Управление рзничной                                                                                                        Коммерческий отдел УРТ

  Генеральный 

     директор  

Торговлей                                                                        

    Продолжение 
 
 
 

2/