• что хочет сам человек;
• какие действия от него требуются;
• как связать это воедино.

     Как известно, людьми движут их потребности. Потребность – это испытываемая личностью нужда в чем-то (воде и еде, признании, известности, власти и т.п.). Потребности невозможно наблюдать или измерить. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию, к достижению цели.

     Потребности вызывают у человека стремление к  их удовлетворению. Следовательно, руководители должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям понимать, что у них есть возможность удовлетворить свои потребности при помощи поведения, приводящего к развитию и процветанию организации, в которой они работают.

     Очень большим мотивирующим эффектом является чувство собственного достоинства. Его ущемление дестабилизирует  личность и ведет к разного  рода самозащитам. Поэтому для поддержания  чувства собственного достоинства  сотрудников руководителю необходимо формировать не только систему мотивации к труду, но и высокие самооценки сотрудников, поскольку именно они являются мощным мотиватором их поведения.

     Любая теория мотивации вероятностна. То, что эффективно для одних, может  быть совершенно не важно для других. Только понимание того, что именно хочет каждый отдельно взятый человек, поможет руководителю грамотно его мотивировать. Поэтому-то так важно понимать интересы отдельно взятого человека.

     Существует  ряд моментов, которые необходимо учитывать:

• Любые действия должны быть осмысленными (нужно постараться сделать так, чтобы ваши сотрудники понимали, что они делают и зачем они это делают).
• Каждый сотрудник стремится показать то, на что он способен. Если руководитель будет предлагать сотруднику требования, которые значительно ниже его возможностей, это снизит мотивацию его труда. Нельзя первоклассного специалиста-компьютерщика посылать таскать мебель или забивать гвозди: ему это быстро наскучит, потому что он понимает, что способен на большее.
• Каждый человек хочет чувствовать себя причастным к результатам труда, стремится выразить себя в труде. Не стоит обезличивать труд, потому что в результате это снижает мотивацию.
• Сотрудник вложит больше сил и энергии в реализацию тех целей, в разработке и формулировании которых он принимал личное участие.
• Если человек хорошо работает, это необходимо поощрять как материально, так и морально (непризнанный успех ведет к разочарованию).
• Каждому сотруднику нужна информация о том, как оценивается его труд, насколько качественно он выполнен (эта информация должна быть достаточно оперативной, чтобы люди могли вносить коррективы в свою работу).

     Если  руководитель хочет, чтобы люди думали не только о собственных интересах, но и не забывали интересы фирмы, в  которой они работают, необходимо учитывать особенности людей, их характеры. Для того, чтобы было легче мотивировать человека выполнить определенное действие, нужно понять, что хочет сам человек, сформулировать задачу, которую вы хотите перед ним поставить, и уже потом показать ему как он, решив задачу, удовлетворит свои потребности.

     Большинство российских руководителей считают, что к успешному труду людей  побуждает в первую очередь заработная плата. Поэтому, если компания не может  платить большие деньги, народ  обычно работает «спустя рукава», и руководство с этим мирится, оправдывая такое положение дел лимитом в финансовых ресурсах. На такое отношение к проблеме мотивации персонала со стороны руководства влияет традиционное для России преувеличение заработной платы как основного или единственного мотивирующего фактора.

     Высокая мотивация от повышения заработной платы имеется у молодых работников, которым необходимо решить важные жизненные  задачи: организовать семью, купить квартиру, создать условия для рождения ребенка и т.п.

     Высокая мотивация от повышения заработной платы присутствует у руководителей, в работе которых есть выраженная ответственность и напряженность, и заработная плата выступает в качестве фактора, компенсирующего высокие затраты времени и здоровья.

     Заработная  плата (или премиальные) не будет мотивирующим фактором, если существует большой временной разрыв между достижением высоких результатов в работе и получением денег. Поэтому заработная плата становится мотивирующим фактором только тогда, когда она напрямую связана с результатами труда.

     В заработной плате должны быть отражены не только результативные, но и объективные  характеристики работника: его образование, стаж работы в компании, продолжительность  работы в данной профессии. Таким  образом, зарплата должна состоять как минимум их трех частей: минимальной, но стабильной части, премиальных по результатам труда и денежной суммы, отражающей опыт и стаж работника. Несмотря на большое значение заработной платы в разработке системы мотивации персонала, все же заблуждение думать, что заработная плата – единственный фактор мотивации персонала. Существует еще немало факторов, влияющих на удовлетворенность работников и на уровень их профессиональной мотивации (социально-психологическая атмосфера в компании и возможность общения с коллегами, возможность получить и увидеть результаты своего труда, возможность иметь уважение на работе и чувствовать себя значимым и нужным работником, возможность повышать свою профессиональную квалификацию).

     Чтобы разработать и внедрить эффективную  систему мотивации, нужно реализовать три этапа: провести диагностику мотивационной среды компании, разработать сегментированную систему мотивации, в которой комплексно применять материальные и моральные средства мотивации, регулярно проводить мониторинг и коррекцию мотивационной системы.

     Первый  этап: диагностика мотивационной  системы компании (система стимулирующих  условий). На этом этапе реализуются  следующие мероприятия:

• Разработка методов объективного и однозначного измерения результатов работы сотрудников.
• Доступность для сотрудников официальной информации о желаемом результате (как нужно работать и какие результаты иметь).
• Оценка степени достижимости желаемых результатов. При слишком трудной или слишком легкой задаче мотивация работников, как правило снижается.
• Учет принципов стимулирования: наличие общих для всех условий мотивации, обоснованная система оценки, наличие четких критериев измерения результатов, простота и понятность средств оценки результатов, связь результата и поощрения, измерение результатов и вознаграждение всех работников соответственно результатам их работы, упор на качество, контроль за нормативами, наличие механизма пересмотра нормативов, стимулирование способных и талантливых работников.

     Второй  этап: построение сегментированной мотивирующей системы и учет психологических особенностей работников. На этом этапе необходимо провести именное анкетирование работников с целью выделения определенных групп и разработки сегментированной системы мотивации.

     На  втором этапе можно также провести психологическое тестирование работников внутри каждой группы с целью учета их ожиданий и реализации индивидуального подхода соответственно психотипам отдельных работников.

     На  втором этапе, учитывая выделенные группы работников и данные по их индивидуально-психологическим особенностям, необходимо ввести принцип комплексности, т.е. применять не только материальные, но и моральные средства стимулирования.

• Оценка и признание личных заслуг отдельных работников: публичная оценка на совещаниях, улучшение интерьера кабинета способного руководителя, статьи во внутрикорпоративной прессе о достижениях, фотографии или сообщения на специальных стендах и Доске почета, почетные поручения от высшего руководства, почетные знаки и награды.
• Оценка и признание заслуг подразделения: информирование о достижениях подразделения на совещаниях и во внутрикорпоративной прессе, организация торжественных обедов в честь определенных сотрудников, направление сотрудников на определенную конференцию (семинары, выставки, встречи), направление группы на обучение, поездка группы на экскурсию или в туристическую поездку, вручение знаков отличия.
• Личное признание заслуг сотрудников со стороны руководства: устное выражение благодарности, письменное выражение благодарности, подарки, беседа с руководителем.

     Третий  этап: проведение мониторинга и коррекции. На этом этапе проводится постоянное анкетирование сотрудников примерно раз в полгода и изменение  мотивирующих факторов в соответствии с получаемой информацией об их отношении  к условиям работы компании.

     Наиболее точно эффективность труда работников отражает прибыль предприятия.

     Для эффективной мотивации руководитель должен установить точное соотношение  между достигнутыми результатами и  вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Руководители должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат усилия.

     Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Чтобы заинтересовать работников в улучшении  трудовых показателей, нужно выплачивать  им достойную заработную плату. А для того чтобы работники были довольны своей зарплатой и могли влиять на ее повышение, добиваясь лучших результатов, необходимо правильно выбрать систему оплаты труда.

     Как следует из ст. 129 Трудового кодекса, оплата труда - это система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд. Система оплаты труда работников организаций, не финансируемых из бюджета (как коммерческих, так и некоммерческих), фиксируется в коллективных договорах, соглашениях, локальных нормативных актах организаций и в трудовых договорах. Такой порядок установлен ст. 135 ТК РФ.

     Выбор системы оплаты труда - важный шаг  для любой организации. Эта система  должна быть достаточно простой и  ясной, чтобы каждый работник видел зависимость между производительностью и качеством своего труда и получаемой заработной платой.

     Систему оплаты труда можно выбирать как  для всего коллектива, так и  для каждого работника в отдельности. Однако обычно система оплаты труда  устанавливается для определенных категорий работников. Можно сказать, что, например, повременная оплата труда выбирается для финансовых работников, сдельная - для производственных рабочих, а бонусная - для продавцов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Российская Федерация. Законы. Гражданский кодекс РФ: в 3 ч.-М.: Юрайт-М, 2006.- 662 с.
2. Российская Федерация. Законы. Налоговый кодекс Российской Федерации: в 2 ч.-М.: ЭКСМО, 2006.- 480 с.
3. Российская Федерация. Законы. Трудовой кодекс Российской Федерации.- М: ПИК «Офсет», 2005.- 239 с.
4. Российская Федерация. Законы. Об обществах с ограниченной ответственностью: Федер. закон от 8 февраля 1998 г. №14-Фз (ред. от 21.03.2002 №31-ФЗ) // Собрание законодательства РФ.- 2003.- N 7.- Ст. 785.
5. Владимирова Л.П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях отрасли (торговля): учебник / Л.П. Владимирова.- М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2006.- 347 с.
6. Волгин Н.А. Экономика труда / Н.А. Волгин.- М.: Экзамен. 2003,- 334 с.
7. Жуков А.Л. Регулирование и организация оплаты труда: учеб. пособие / А.Л. Жуков.- М.: МИК, 2005.- 383 с.
8. Кокин Ю.П. Заработная плата как стоимость рабочей силы и распределение по труду / Ю.П. Кокин // Человек и труд.-2000.- №10.- С. 85.
9. Оганесян А.С. Оплата труда работников предприятия / А.С. Оганесян, И.А. Оганесян // Менеджмент в России и за рубежом.- 2002,-№1.- С. 78-88.
10. Пошерстник Н.В. Заработная плата в современных условиях / Н.В. Пошерстник, М.С. Мейксин.- СПб.: Герда, 2006.- 736.
11. Раицкий К.А. Экономика организации (предприятия): учебник / К.А. Раицкий.- 4-е изд., перераб. и доп.- М.: Дашков и К°, 2005.- 1012 с.