Реструктуризация и финансовое оздоровление предприятия

Таблица 1  
Эталонные стратегии развития компании

Тип стратегий
Стратегии концентрированного роста	Стратегия усиления позиций  на рынке
	Стратегия развития рынка
	Стратегия развития продукта
Стратегии интегрированного роста	Стратегия обратной вертикальной интеграции (экспансия на рынке поставщиков)
	Стратегия вперед идущей интеграции (экспансия на рынке систем распространения и торговых структур)
Стратегии диверсифицированного роста	Стратегия центрированной диверсификации
	Стратегия горизонтальной диверсификации
	Стратегия конгломератной диверсификации
Стратегии сокращения	Стратегия ликвидации
	Стратегия "сбора урожая"
	Стратегия сокращения
	Стратегия сокращения расходов

Последние зарубежные исследования в области стратегического управления свидетельствуют о том, что специализированные компании эффективней диверсифицированных. Качество их продукции гораздо лучше, производительность труда в таких компаниях выше, а развитие динамичней.

Эффективность специализированных компаний по сравнению с диверсифицированными определена несколькими причинами:

1. деятельность менеджмента специализированных компаний концентрируется в одной области;  
2. в специализированных компаниях не происходит распыления ресурсов (временных, финансовых) по множеству направлений деятельности;  
3.структура бизнеса в случае специализированных компаний более упорядочена;  
4. в этих компаниях нет "пожирателей прибыли", то есть тех бизнес-направлений, которые спонсируются в рамках диверсифицированных структур.

Несмотря на преимущества специализации, крупные российские компании пока редко прибегают к  стратегии развития одного продукта на рынке. Происходит это вследствие отсутствия конкурентных отношений  на отдельных стадиях производства продукции, из-за высоких административных барьеров и из-за географических особенностей расположения предприятий, построенных  еще во времена СССР.

Тем не менее, если компания решилась на проведение реструктуризации, то на начальном этапе определения  целей, ей необходимо четко определить для себя: в каких бизнесах она  будет продолжать свою деятельность, в каких сворачивать производство, а в какие только внедряться? В  конечном счете, именно это поможет  ей определить, каким способом лучше  осуществлять структурные преобразования, чтобы достигнуть максимальной эффективности  и минимизировать возможные риски.

 

1.5 Основные риски, связанные с проведением реструктуризации

В ходе реализации проекта  по реструктуризации никто не застрахован  от отрицательных результатов. Существует несколько наиболее важных для компаний рисков, которые могут негативно  повлиять на проведение реструктуризационных программ.

Риск 1. Риск неправильного  выбора метода реструктуризации. 
Как уже отмечалось выше, выбор методов реструктуризации определяется в зависимости от стратегии, целей и состояния компании.

Если компания приняла  решение о проведении оперативной  реструктуризации, то ею могут быть использованы следующие методы. Во-первых, методы реструктуризации имущественного комплекса, такие как сдача в аренду, консервация, ликвидация, списание активов, их реализация. Во-вторых, методы реструктуризации кредиторской задолженности, в частности, признание задолженности недействительной, отсрочка или рассрочка долга с последующим погашением, погашение задолженности с минимальными издержками, выкуп прав требований к кредитору с последующим предъявлением требований и многие другие. В-третьих, организация может использовать методы реструктуризации дебиторской задолженности, среди них погашение задолженности с получением максимального экономического эффекта, признание задолженности недействительной, а также различные формы увольнения или сокращения численности сотрудников.

Впрочем, если компания уже  добилась высокого уровня операционной эффективности, она начинает использовать инструментарий стратегической реструктуризации, в частности совершенствует структуру  бизнес-портфеля компании, создает управленческий и финансовый потенциал для нового роста. Этого можно достичь либо за счет удаления из бизнес-портфеля тех направлений, которые не являются ключевыми для будущего компании, либо за счет укрепления стратегически важных для компании направлений путем приобретения новых видов бизнеса. Впоследствии это поможет ей завоевать доверие инвестиционного сообщества и положительно скажется на результатах ее финансово-хозяйственной деятельности.

Риск 2. Риск преждевременной  оценки результатов реструктуризации.  
На практике определить, где начинаются реальные результаты структурных изменений очень сложно. Часто негативные краткосрочные последствия реструктуризации менеджмент компании принимает за ее итоги. В этом случае вся программа может быть свернута, а стратеги ческие цели так и не достигнуты. Для минимизации этого риска необходимо грамотное составление программы реструктуризации с подробным описанием всех краткосрочных результатов и целевых показателей, а также с четким определением долгосрочных целей.

Риск 3. Риск недостаточной  квалификации представителей органов управления компании.  
Этот риск можно минимизировать двумя способами. Либо путем увольнения менеджмента компании и привлечения новой команды управленцев. Либо, второй вариант, за счет проведения специализированных семинаров и тренингов для разъяснения руководству целей и основных направлений реструктуризации. В любом случае, чтобы выявить и управлять этим риском необходимо привлечение профессиональных специалистов со стороны.

Риск 4. Риск неправильной оценки необходимых для реструктуризации ресурсов. 
Традиционно компании недооценивают сложность реструктуризации. Поэтому для ее реализации даются ограниченные временные сроки, оказывается задействовано незначительное число специалистов, выделяется скудное финансирование.

Риск 5. Риск низкой мотивации  лиц, участвующих в процессе реструктуризации.  
Этот риск подразумевает не только различную степень заинтересованности сотрудников компании в структурных изменениях. Он включает и конфликт интересов, который может возникнуть между менеджментом и собственниками компании в ходе реструктуризации и отрицательно повлиять на их мотивацию в течение проекта. Для управления этим риском необходимо, чтобы программа реструктуризации исходила "сверху вниз", а не "снизу вверх". При этом крайне важна исключительная энергия собственников компании. Их стремление к достижению целей реструктуризации должно передаваться как команде топ-менеджеров, так и управленцам среднего звена, исполнителям низового уровня.

Риск 6. Риск появления негативных социальных последствий.  
Возникновение негативных социальных последствий в ходе проведения реструктуризации - нормальная практика, которая действует в странах с рыночной экономикой. Она проявляется в массовых сокращениях персонала с действующих производств, в увольнениях на ликвидируемых компаниях, в закрытии компаний социальной сферы. В российской практике сокращение персонала и вывод из компании активов социальной сферы особенно были распространены в середине 90-х годов прошлого века. Сейчас компании под воздействием государственной политики по иному стали относиться к проблематике корпоративной социальной ответственности, в рамках которой они, наоборот, декларируют создание новых рабочих мест.

Риск 7. Риск некачественного  юридического сопровождения проекта. 
Очень часто в ходе реструктуризации возникает необходимость осуществить юридические преобразования. В России наиболее распространенные из них - создание на базе предприятия одного или нескольких дочерних обществ, создание нового хозяйственного общества совместно с предприятием - потенциальным банкротом и его собственниками, банкротство предприятия, реорганизация в форме разделения и в форме выделения. Достоверной статистики о том, сколько всего реструктуризаций было проведено по таким схемам за последние годы, в России нет. И очевидно, что проведение юридической реструктуризации, не подкрепленной реальными организационными изменениями, изменениями финансовых, производственных систем на практике является лишь полумерой. С другой стороны, ошибки юридического сопровождения могут свести к нулю преобразования, которые уже осуществлены в компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Практика осуществления и эффективность реструктуризации субъектов хозяйствования.

Реструктуризация предприятий (организаций) осуществляется после  занесения их в Реестр неплатежеспособных субъектов хозяйствования и углубленного анализа финансово-хозяйственной  деятельности с выводами о возможных  направлениях финансового оздоровления.

Проведение реструктуризации предприятия (организации) имеет такой  порядок.

1.Предварительный анализ  состояния неплатежеспособного  предприятия.

2.Включение в Реестр  неплатежеспособных предприятий  и организаций.

3.Углубленный анализ технико-экономического  и финансового состояния предприятия.

4.Обоснование концепции  реструктуризации предприятия.

5.Разработка плана реструктуризации, бизнес-планов новых реорганизованных  предприятий.

6.Осуществление организационно-экономических,  правовых и технических мероприятий  по реструктуризации.

7.Определение экономической  эффективности реструктуризации  предприятия.

8.Оценка результатов создания  и функционирования новых организационно-правовых структур.

Концепция реструктуризации предприятия (организации) разрабатывается  в зависимости от условий его (ее) хозяйственной деятельности и  включает, как правило, разделы:

1. организационный; 
2. производственный;
3. инвестиционный;
4. экономический;
5. внешнеэкономической деятельности;
6. управления персоналом;
7. социальный;
8. экологический.

Она содержит:

• анализ влияния внешних и внутренних факторов на хозяйственную деятельность предприятия (организации);
• выбор варианта (вида) реструктуризации субъекта хозяйствования;
• обоснование стратегического развития предприятия (организации);
• оценку возможностей преодоления препятствий в период реструктуризации;
• разработку бизнес-плана реструктуризированного субъекта хозяйствования.

Возможны следующие варианты проведения реструктуризации предприятия (организации):

1. Объединение (слияние)  предприятий с образованием нового юридического лица;

2. Выделение отдельных  структурных подразделений для дальнейшей деятельности;

3. Выделение отдельных  структурных подразделений с  образованием нового юридического лица;

4. Создание государственной  холдинговой компании с дочерними предприятиями;

5. Передача выделенных  структурных подразделений в  сферу управления другого управляющего органа;

6. Перепрофилирование предприятия  (организации).

Выбор варианта реструктуризации осуществляется на основании оценки возможности реорганизации отдельных  производственных подразделений и  создания на этой базе самостоятельных  предприятий. Критериями оценки можно  принять:

а)       уровень освоения новых рынков, который показывает, насколько быстро подразделение может изменить структуру сбыта продукции и преодолеть барьеры на пути ко вступлению на новые рынки;

б)      уровень специфических производственных знаний и технологий, характеризующий глубину применения специфических научно-технических знаний в производственной деятельности подразделения, которое может отказаться от всего ассортимента продукции, изготовлявшейся ранее.

По этим критериям подразделения  относят к одной из категорий  предприятий, которые реорганизуются или ликвидируются.

Категория 1 — предприятие, которое легко реорганизуется. Подразделение  быстро выходит на новые рынки. Доля специфических знаний невелика. Эти  условия облегчают реорганизацию, и подразделение можно быстро превратить в самостоятельное предприятие.

Категория 2 — предприятия, потенциально поддающиеся реорганизации. Подразделение с возможностью освоения новых рынков, уровень специфических  производственных знаний и технологий для самостоятельного существования довольно значителен, что затрудняет изменение ассортимента продукции и соответственно производственного процесса.

Категория 3 — предприятие, трудно поддающееся реорганизации. Подразделение, для которого освоение новых рынков является трудным и  которое имеет высокий уровень  специфических производственных знаний и технологий. Без них невозможна структура кооперации и сбыта  в пределах объединения.

Категория 4 — предприятие, подлежащее ликвидации. Подразделение  с малой возможностью освоения новых  рынков и невысоким уровнем специфических  производственных знаний и технологий.

Проект плана реструктуризации конкретного субъекта хозяйствования может определить:

1)экономическое обоснование  ее проведения;

2)предложения относительно  форм и методов реструктуризации;

3)способы решения финансовых, социальных и других проблем,  связанных с реструктуризацией;

4)затраты на проведение  реструктуризации и источники  их финансирования;