Проведение мероприятий по введению изменений в организации

Модель  управления организационными изменениями Л. Гейнера /2/ является одной из наиболее распространенных и удачно применяемых на практике.

Она состоит  из шести этапов:

·        на первом этапе руководство организации  должно осознать необходимость изменений  и быть готовым к их проведению;

·        на втором – руководство проводит четкий анализ проблем организации, для этого часто привлекаются внешние консультанты. Здесь очень  важно тесное

сотрудничество  руководства и консультантов;

·      на третьем этапе происходит детализация и углубление понимания стоящих перед организацией проблем. Важно эффективно использовать сотрудников организации, обеспечить высокую степень их участия в диагностике и последующем принятии решений; включается процесс делегирования;

·        на четвертом этапе необходимо отыскать новые, не устаревшие решения, и получить поддержку сотрудников. Это важно, поскольку всегда существует искушение применить старое решение к новым проблемам;

·        на пятом этапе необходимо с помощью  экспериментов выявить возможные

отрицательные последствия изменений и провести соответствующую корректировку. роме того, эксперимент может дать определенным подразделениям и лицам дополнительные полномочия, а также подготовку для  более эффективного проведения процесса изменений;

·      на шестом этапе необходимо должным  образом мотивировать людей, чтобы  они приняли проводимые изменения. 

При реализации систематических организационных  изменений можно также

использовать  модель процесса организационных изменений, которая была

разработана Куртом Левиным /2/. В соответствии с этой моделью организационные изменения происходят в три этапа:

·        «размораживание»;

·        проведение изменения;

·        «замораживание».

На первом этапе осуществляются мероприятия, позволяющие создать условия для успешного проведения изменений и в то же время ослабить те силы, которые держат организацию в существующем состоянии. «Размораживание» предполагает отказ от устаревших концепций или приемов и освоение новых. Нередко этот шаг оказывается не менее труден, чем обучение новым методам. Нередко руководители, внимание которых сконцентрировано на предстоящих изменениях, упускают из виду необходимость «размораживания», что может привести к увеличению уровня сопротивления переменам.

На втором этапе происходит собственно переход от существующего состояния

организации к желаемому, осуществляется процесс  развития нового поведения,

оценок  позиций. Процесс изменений –  этап, в ходе которого изучаются  новые

идеи  и практика, когда руководство  должно оказывать работникам помощь в

освоении  новых способов мышления и действий. Для некоторых сотрудников –  это время смятения, дезориентации, перегрузок и безысходности и  одновременно – надежд, открытий, воодушевления.

Третий  этап необходим для создания механизмов, гарантирующих эффективную деятельность организации. «Замораживание» предполагает интеграцию новых образцов действий в реальную практику, когда они принимаются не только разумом, но и эмоциями, встраиваются в ежедневную деятельность работников. Ознакомления с новой процедурой не достаточно для ее применения.С точки зрения процесса управления предприятием каждый из приведенных этаповразделяется во времени на три этапа: планирование, управление и оценку. На рис. 1 представлена схема процесса организационных изменений.

Джини Даниэль Дак, одна из ведущих экспертов The Boston Consulting Group,

представляет  процесс организационных преобразований в виде последовательности предсказуемых, управляемых событий – динамических фаз. «Все программы организационных  изменений, в которых мне довелось участвовать или о которых я знала, – говорит Джини Дак – обязательно проходили через эти фазы. Каждая организация преодолевает их по-своему. Фазы различаются по продолжительности и могут частично совпадать одна с  
 

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 1. Процесс организационных изменений (по К. Левину) 

другой, структурные подразделения не обязательно  проходят их синхронно. Нередко лидеры «уходят в отрыв» от остальных  участников, что делает процесс преобразований еще более сложным»/3/.

Всего таких фаз пять:

·        застой;

·        подготовка;

·        реализация;

·        проверка на прочность;

·        достижение цели.

Джини Дак придает большое значение эмоциональному состоянию людей, которые  принимают участие в процессе преобразований. Она считает, что организационные изменения могут иметь успех только в том случае, если эмоциональным и поведенческим аспектам уделяется внимания не меньше, чем производственным.

«Многие руководители уделяют внимание исключительно  производственным аспектам преобразований, в то время как внедрение новых методов работы требует перестройки образа мышления сотрудников и всего их подхода к делу. Для того чтобы преобразования привели к желаемому эффекту, предметом их должны быть не только машины и системы, но умы и сердца сотрудников» /3/.

Теперь  рассмотрим эти фазы более подробно, делая акцент на эмоциональном

состоянии сотрудников, принимающих непосредственное участие в процессе

организационных преобразований.

1. Застой  – организация подавлена или  чрезмерно активна. «Сотрудник  компании, впавшей в депрессию, чувствует опустошенность, безнадежность, неуверенность и тоску. В сверхактивной компании люди, напротив, до крайности вымотаны, загнаны и подвержены стрессу. Справедливо ожидая награды за свои усилия, они, как правило, ее не получают. Результаты

не соответствуют  затрачиваемым усилиям» /3/.

Застой  может быть обусловлен целым рядом  факторов:

1)     Слабостью стратегии;

2)     Отсутствием лидера;

3)     Изменениями на рынке;

4)     Провалом продукта или отсутствием  новых товаров и услуг;

5)     Устареванием технологий и процессов;

6)     Ограниченностью ресурсов (в первую  очередь, человеческих).

Момент  принятия решения о начале преобразований можно считать окончанием фазы застоя и началом второй фазы изменений  – стадии подготовки.

2. Подготовка  – лидеры начинают разрабатывать  планы и механизмы обмена

информацией. Объем работы, которая должна быть проделана в ходе

подготовительной  фазы, огромен. Руководство должно конкретизировать общий

план  преобразований настолько, чтобы сотрудники компании могли дополнять его деталями, которые потребуются на фазе реализации. Зачастую сотрудники воспринимают объявление о новой инициативе как начало очередного проекта, подобного тем, что уже случались в прошлом. Эмоции накаляются.

Всплеск эмоций, неизбежно сопровождающий преобразования любого рода,

отвлекает сотрудников от работы. Производительность труда нередко падает.

3. Фаза  реализации. На стадии реализации  руководители должны разъяснить

сотрудникам цели и план преобразований, убедить  их в том, что этот план

сработает, создать стимулы для участия  в его воплощении. Донесение информации до сотрудников имеет исключительную важность, особенно если нужно заставить  их изменить свое отношение или начать делать что-либо по-другому.

«К сожалению, многие руководители убеждены в том, что составление ясного и

четкого плана – это все, что от них  требуется. Они полагают, что изменения  произойдут сами собой. Доведя план преобразований до сведения сотрудников,

они переключаются  на другие задачи и впоследствии удивляются тому, что все

идет  не так, как было спланировано» /3/.

4. Фаза  проверки на прочность – это  решающий этап процесса организационных  изменений. На этом этапе вероятность  провала особенно велика.

Участие руководителей в программе преобразований чрезвычайно важно.

Отсутствие  пристального внимания и поддержки  со стороны руководителей – одна из наиболее распространенных причин затруднений и провала программы

преобразований. На фазе проверки на прочность руководителям  особенно нужны обратная связь и  диалог, для того чтобы понять, как воспринимает идеи организация, вдохновляют ли они людей, и меняется ли что-нибудь в результате. В крупных организациях руководители высшего звена обычно оторваны от индивидуальных участников процесса и не имеют с ними персональных связей. Поэтому руководители программ преобразования должны с особой чуткостью следить за состоянием морального духа менеджеров среднего звена и начальников производственных подразделений.

5. Достижение  цели – попытки осуществить  изменения привели, наконец, к

подлинному, ощутимому и позитивному результату. На фазе достижения цели необходимо, во-первых, укрепить взаимное доверие и единство всех подразделений организации, а  во-вторых, упрочить те предпосылки

и установки, которые привели к успеху. Чем  труднее протекает процесс

преобразований, тем большее значение имеет приобретенный  опыт и его анализ. 

3. Сопротивление изменениям  и способы его  преодоления. 

Люди  боятся перемен и инстиктивно  им сопротивляются, опасаясь, что их могут заставить отказаться от своих привычных представлений и сложившихся мнений. Неудовлетворенность результами предыдущих изменений, страх перед неизвестностью, недоверие, отсутствие информации, нежелание управляющих утратить власть (вследствие делегирования полномочий), а также недостаточная совместимость с нынешней культурой организации — вот важнейшие факторы, вызывающие подобное сопротивление. Сопротивление переменам кажется особенно сильным на начальной фазе их осуществления, поскольку некоторые сотрудники организации, ощущая неопределенность и шаткость своего положения , видят в предлагаемых изменениях угрозу для себя. На этой фазе нередко возникают конфликты, в ходе которых недовольные ссылаются на то, что уже было раньше и многократно проверено на практике./4/ Сопротивление переменам может выражаться по-разному:

• Давайте не будем строить воздушных замков.
• Не понимаю, для чего вообще нужно что-то менять, - все и так замечательно.
• Все хорошо, зачем же мы должны делать по-другому?
• Мы и так уже первые на рынке.
• С организационной точки зрения это абсолютно невозможно.
• Это смехотворно.
• Мы всю жизнь так делали, и у нас не было никаких проблем.
• Так было всегда, и мы всегда так работали.
• Сейчас нам совершенно не до этого.
• Это влетит нам в копеечку. А деньги у нас есть?
• А нужно ли это? Мы уже пытались несколько раз, и ничего у нас не вышло.
• А знают ли управляющие, как мы перегружены?
• Да бросьте вы, ничего из этого не выйдет.
• Это против наших принципов.
• Для этого наша компания слишком мала.
• За этим кроется что-то ещё
• Я уверен, что это не сработает.
• Вы, конечно, можете и дальше об этом думать, если вам это нужно, а меня устраивает и то, что есть, и я буду продолжать в этом же духе.