Предпринимательские риски и методы их снижения

Проанализировав текущую ситуацию и возможности компании, руководство решило создать службу по управлению рисками. Первоначально такая служба вошла в состав финансового департамента, поскольку риск-менеджеры разрабатывали методологию оценки и учета исключительно финансовых рисков. Однако вскоре к задачам риск-менеджеров добавились оценка и учет операционных и внешних рисков (природные катаклизмы, изменения в законодательстве, политическая нестабильность в отдельных странах, терроризм и пр.). В результате департамент риск-менеджмента стал самостоятельным подразделением компании.

С изменением задач риск-менеджеров возникла необходимость постановки целостной системы управления рисками. Рассмотрим основные этапы этого процесса.

2.1. Этапы постановки системы риск-менеджмента

Для того чтобы система управления рисками стала работоспособной, потребовалось определиться с терминологией риск-менеджмента, провести диагностику рисков, оценить вероятность их возникновения и возможный ущерб, организовать управление рисками.

Разработка понятийного аппарата

Понятие «риск» может по-разному трактоваться менеджерами компании. Терминологическая путаница затрудняет восприятие проблемы подразделениями компании и препятствует слаженной работе по ее решению. Поэтому наличие единой корпоративной терминологии по риск-менеджменту крайне важно. Это позволит анализировать и контролировать риски, готовить рекомендации подразделениям в стандартизированной форме.

Прежде всего в компании определили, что считать риском, каковы его виды, факторы, что означает «управлять рисками» и каковы составляющие системы управления ими. Названные понятия расшифровываются во Внутреннем положении о риск-менеджменте компании. Некоторые из определений можно также найти в ежегодном отчете компании, в котором специальная глава посвящена управлению рисками.

Диагностика рисков

На данном этапе компания идентифицирует основные виды рисков, присущие ее бизнесу. Существует два подхода к выявлению рисков, назовем их консервативный и прогрессивный .

При консервативном подходе , который используется многими компаниями, идентификация (диагностика) рисков проводится либо ежегодно, либо при необходимости. Как правило, в этом случае определение или оценка рисков происходят после наступления события, которое привело к убыткам. По мнению автора, при таком подходе инвестиции в риск-менеджмент напрасны, поскольку управление рисками не является неотъемлемой частью процесса принятия решения.

Личный опыт
Дмитрий Анисимов, финансовый директор ООО «Медиамир» (Москва)

Руководители компаний нередко находятся в плену иллюзии легкого преодоления возможных рисковых ситуаций. Не представляя себе опасности наступления того или иного рискового события и масштабов его последствий, они не только не систематизируют работу с рисками, но и вовсе игнорируют необходимость как-то защититься от них.
Так, многие компании, реализуя товар с отсрочкой платежа, недооценивают опасность роста дебиторской задолженности. Немало оптовых компаний, выбравших такой способ увеличения продаж, уже обанкротились. Если бы руководители этих компаний учли риск неоплаты счетов с отсрочкой платежа, выстроив стратегию работы с дебиторами с учетом данного фактора, проблем можно было бы избежать.[11]

Прогрессивный подход , который применяется в том числе и в Hoffmann - La Roche Ltd., предусматривает непрерывный процесс выявления рисков, в котором участвуют все сотрудники компании. Генеральный и финансовый директора осуществляют общую координацию.

В целом процесс выявления рисков можно разбить на две стадии. Сначала происходит знакомство с общей картиной бизнеса - в организационной структуре компании выделяются подразделения или отделы, особенно подверженные рискам, и выявляются наиболее существенные риски. Далее анализируются отдельные подразделения и виды рисков, характерные для них. Например, для производственного подразделения могут быть существенны риски недопоставки комплектующих изделий, материалов, производственный брак, а для финансового управления - валютные или кредитные риски.

Мнение специалиста
Игорь Тарасов, директор по управлению рисками компании «Валтарс Риск Менеджмент», канд. экон. наук

При построении системы риск-менеджмента проблемы часто возникают из-за того, что руководство компании не понимает, как эта система будет работать, влиять на принятие управленческих решений. Поэтому внедрение системы управления рисками стоит начать с тех сегментов деятельности компании, в которых риски наиболее очевидны. Например, можно наладить управление производственными или валютными рисками, сравнить результаты деятельности компании при прочих равных условиях «до и после» и представить результаты топ-менеджерам компании. Постепенно систему управления рисками можно распространить и на другие сферы деятельности компании.[12]

Среди методов диагностики рисков, используемых в нашей компании, можно выделить анкетирование, интервьюирование, экспертную оценку и аудит рисков.

Анкетирование. Анкетирование проводится, как правило, на начальных этапах диагностики рисков. Его преимуществом является анонимность. Выборка респондентов может быть ограничена отдельным структурным подразделением или включать сотрудников различных отделов компании. Например, выявлять риски финансового департамента можно за счет анкетирования специалистов только данного департамента. При диагностике же рисков регионального представительства следует привлекать к анкетированию как его персонал, так и сотрудников головного офиса - юристов, финансистов, маркетологов, что позволит оценить деятельность территориального подразделения со стороны.

По итогам анкетирования риск-менеджеры анализируют полученные результаты и формируют групповые оценки рисков, проводят ранжирование рисков и выбирают наиболее значимые.

Пример 1
Подразделению риск-менеджмента корпорации ставится задача провести диагностику рисков в одном из региональных филиалов в Латинской Америке с численностью 400 человек. С учетом удаленности и размера филиала решено было начать с анкетирования по электронной почте. Анкеты рассылаются всем руководителям отделов филиала, которые самостоятельно принимают решение о том, кто из сотрудников будет их заполнять. Собрав заполненные анкеты, риск-менеджеры головного офиса просматривают их и составляют перечень всех названных сотрудниками филиала рисков (начальный каталог рисков).
Затем определяется повторность рисков, то есть отмечается, как часто упоминался конкретный вид риска разными респондентами. В зависимости от этого задается вес риска. Параллельно риски ранжируются по вероятности возникновения и вызываемым убыткам. Для наглядности сводные результаты анализа группируются по категориям рисков: кредитные, рыночные, политические, природные и т.д. Каждой категории присваивается математически рассчитанная вероятность возникновения и размер ущерба.

Интервьюирование. В ходе личного общения с сотрудниками можно более точно понять природу риска, что позволит сэкономить время при заключительном анализе и консолидации результатов. Когда невозможно или сложно провести точный математический расчет вероятности риска, в ходе интервью разумно задать рамки возможных ответов, например, вероятность изменения законодательства – от 5 до 15%.

Личный опыт
Дмитрий Анисимов, финансовый директор ООО «Медиамир» (Москва)

Беседуя с сотрудниками, можно получить необходимую информацию о сбоях в системе внутреннего контроля, недостатках в работе отдельных служб, причинах, побудивших сотрудника принять то или иное решение. Выявив проблемные моменты, можно принимать необходимые меры в части организации бизнес-процессов, ротации кадров, по изменению процедуры документооборота и пр.[13]

Этот метод подходит для выявления рисков в отдельном подразделении, когда можно ограничиться небольшим количеством участников, или при повторной диагностике. Анализ результатов ведется по той же схеме, что и при анкетировании.

Экспертная оценка. К экспертной оценке обычно прибегают для анализа конкретных бизнес-проектов. Поскольку оценка вероятности наступления негативного события отчасти субъективна, то лучше проводить опрос нескольких внутренних и, при необходимости, внешних экспертов. Если же нет единства мнений, то дополнительно привлекаются специалисты в данной области. Практика показала, что эффективнее опрашивать экспертов отдельно друг от друга. Это позволяет избежать влияния авторитета одного специалиста, более опытного или занимающего более высокую должность.

2