Основы стратегического менеджмента предприятия

              Фактически именно  НТР   привела   к   возрождению  малого  бизнеса,  ибо существенно повысила его возможности.  Отметим, что малый бизнес  имеет  ряд существенных преимуществ:

              а)  он   открывает   большие   просторы   для   самовыражения   личности.

              Классическим  примером  стало  создание   персональной  ЭВМ.   Два   молодых инженера вынуждены были уйти из одной из  ведущих  в  данной  области  фирм, шедшей в то  время  по пути увеличения размеров ЭВМ и не  поддержавшей  идею создания  микроЭВМ. Уволившись, они взяли кредит и,  работая по 14-15  часов в сутки, вместе с  тремя  механиками   создали   в  непромышленных  условиях персональную ЭВМ.  В результате их собственная компания достигла  оборота  в 7 млрд. долларов;

              б) способствует снижению  экологической  нагрузки;

              в) снижает транспортные расходы и др.

    Для 90-х годов характерно,  что  развитие  малого  бизнеса  не  ведет  к

уменьшению роли крупного бизнеса: каждый из них  имеет  свою  нишу.  В  этом плане, на наш взгляд, следует критически отнестись к  методам  осуществления приватизации  в России, приведшей к делению крупных промышленных  комплексов на независимые части, разрушению наукоемкого производства.

              Стратегический менеджмент  учитывает  развивающиеся  в  настоящее   время виды   кооперации,    малого   и   крупного   бизнеса.    Во-первых,     это предпринимательская  сеть, то   есть  объединение   большого   числа   малых предприятий для производства определенной конечной продукции,   которую   не под силу произвести одному малому предприятию (например,   объединение  ряда фирм Петербурга для  производства   компьютеров).  Заключается   соглашение, разделяются  функции между участниками, каждый специализируется на том  виде деятельности, который может выполнить  наиболее  эффективно.

              Во-вторых, следует выделить франчайзинг - систему сотрудничества крупного и малого бизнеса,  при  которой  крупная  фирма  имеет  договоры  с  большим количеством  (до 3  тысяч)  малых  компаний.  При  этом  крупная  корпорация предоставляет свой товарный знак,   предоставляет   свою    технологию    и оборудование, ведет обучение кадров, контролирует качество продукции.

Глава 2. Этапы становления стратегического менеджмента

              2.1 Этапы стратегического менеджмента

              Рассмотрим, что   конкретно   должен   делать  генеральный  директор  как стратегический  менеджер,  какова  последовательность его работы, в чем  ему помогают консультанты (референты  помощники).

              1 этап - выбор цели  с  учетом  финансового  положения фирмы. Здесь можно выделить следующие варианты (типы целей):

              а) восстановление платежеспособности.  Такая  цель  очень  актуальна  для нашей  экономики,  когда  рабочие  сидят  без  оплаты,  а   главная   забота руководителя - избежать банкротства;

              б) увеличение  массы и нормы прибыли;

              в) диверсификация,  то  есть  освоение новых сфер деятельности. Например, Ижорский завод обычно ассоциируется с производством  оборудования  для  АЭС, атомных реакторов прокатных станов, скальных экскаваторов. Однако сейчас  он является учредителем примерно 20 компаний,  занимающихся  и  финансовыми,  и внешнеторговыми операциями,  и туризмом. По существу, с  резким  уменьшением спроса  на  традиционную  продукцию  фирмы  ее   генеральной   целью   стала диверсификация;

              г) конверсия  - полная смена профиля для оборонных заводов.

              2 этап - уточнение, дифференциация  цели.  Исходя  из  рыночной  ситуациинамечается:

              а) проникновение  на  новый  рынок - наступательная  стратегия  фирмы  на

основе вытеснения конкурентов с этого рынка или сотрудничество с ними.

              б) сохранение и развитие рыночных позиций - оборонительная стратегия.  К примеру, наша алюминиевая промышленность и некоторые  другие  отрасли  вышли на мировой рынок неорганизованно, отечественные  предприятия  сами   сбивали друг другу  цены. В результате за три года объем экспорта  по  ряду  позиций существенно  вырос, а выручка, напротив, снизилась  на  15-20  %.  Очевидно, необходимо заключение картельных  соглашений  об  урегулировании  экспортных квот   и  цен.  У  нас  подобные   соглашения    заключили    пока    толькопредприятия - экспортеры лесного комплексаж;

              в) отступление, уход с неперспективных рынков. Фирме не  нужно  цепляться за  все  виды  деятельности,   пытаться  обязательно  закрепиться   на  всех возможных рынках. Можно и  уходить  с  рынка,  но  уходить достойно,  путем нормального свертывания своей деятельности.

              3 этап - выбор типа маркетинговой, конкурентной стратегии. Можно выделить четыре варианта такой стратегии.

              а) неценовая   конкуренция   при   широком   ассортименте.  Данный   тип маркетинговой   стратегии  означает,   что  фирма   конкурирует   уникальным качеством,  а не  низкой  ценой   продукции.  Это  самый  перспективный  вид конкуренции. Он означает что только данное предприятие умеет   изготавливать определенные  изделия и,  не снижая цены,  конкурирует качеством.  

              Заметим, что такой  тип  стратегии  подходит  только  для  крупных  фирм, обладающих большим научно-техническим потенциалом;

              б) неценовая конкуренция при узком ассортименте.  Например,  судостроение Скандинавии специализируется на  выпуске  пассажирских  лайнеров  (их  можно заказать в Швеции и Норвегии), а Финляндия  специализируется  на  ледоколах, на  платформах  для  бурения.  Имеет  место  узкая   специализация,   когда, например, в Финляндии можно заказывать только 3-4 типа судов;

              в) ценовая конкуренция при широком ассортименте. Ее могут избрать крупные фирмы, которые обладают сравнительно дешевыми  материальными  ресурсами  или рабочей силой.

              На наш взгляд, это возможная  стратегия  отечественного  судостроения.  В качестве  примера  можно  привести  судостроительный  завод  "Адмиралтейские верфи", который успешно вошел в рыночные  отношения.  Он  нашел  свою  нишу, заключив контракт со швейцарским бизнесменом. Завод может производить  любые суда, кроме уникальных. При этом массовая продукция создается по цене на 20-30  %  ниже,  чем  за  границей  -(например,  танкеры  по   10-15   тыс.тонн водоизмещением, которые нужны, в частности, в  арабских  странах,  в  Греции для перевозки топлива на острова). В результате  своих  усилий  в  настоящее время фирма обеспечена заказами на 3  года  вперед.  Она  не  переходила  на сокращенную рабочую неделю и заняла первое место по  уровню  зарплаты работников в машиностроении Санкт-Петербурга;

              г) ценовая конкуренция при узком ассортименте (например, при производстве каботажных судов).

              4 этап - дифференциация целей в зависимости от  этапов  жизненного  цикла изделия.

              5 этап - сегментация рынка и выбор цели для каждого сегмента. Цели  фирмы дифференцируются по различным сферам управленческой деятельности.  К   числу контролируемых  показателей  можно  отнести:  сбыт (объем реализации); доходы; уровень конкуренции;  динамику  цены.  Специфика выпускаемого товара  и  стратегическая  цель,  которая  ставится  в   итоге, определяют объект особого внимания для стратегического менеджмента.

              6 этап  - разработка целевых программ, обеспечивающих достижение целей.

              Базовая  цель  предприятия  дифференцируется   для   отдельных   областей (сегментов) его  деятельности  -  стратегических  зон   хозяйствования.  Онимогут  выделяться  по  следующим признакам:

   -  характер   рынков   сбыта  (товары,  предназначенные   для   массового

потребителя, для экспорта в  развитые  страны  и  элитных  групп  в  России,

выпускаемые  по индивидуальным заказам);

   - общность используемого сырья;

   -   единство   технологии   и   фазы    научно-производственного    цикла

(необработанное сырье,  полуфабрикаты, готовые  изделия,  научно-техническая продукция, услуги);

   - патентная защита (выпуск по зарубежным лицензиям, на основе собственных изобретений и ноу хау  без патентов) и т.д.

              По каждой  из  этих  зон  целесообразно  провести  анализ  по  нескольким  направлениям:

              1. Удельный вес данной зоны (сегмента) в общем   доходе  (объеме  продаж) фирмы и его динамика.  Этот  показатель  отражает  значимость  данной  сферы деятельности    предприятия.   При   этом    выделяются   группы  товаров  с  максимальными   темпами   роста продаж;   товары,    приносящие   основной   доход   при стабильном объеме реализации; доля  в   выручке  невысока,   но спрос  остается  постоянным  и  сниженная продажа (перспектив нет).

              2. Удельный  вес  данной группы товаров  в  общем  объеме  реализации  на рынке и его динамика.   При  этом   учитывается  доля  покупателей,  которые приобрели товар фирмы (коэффициент  проникновения  на  рынок),  и  отношение средней фирменной продажной цены   к  уровню  рыночных  цен  на  аналогичный товар (ценовой коэффициент). 

              3. Стадия жизненного цикла, на которой находится товар. Стадия  внедрения на рынок начинается в Процессе нововведения и заканчивается выпуском  первых промышленных партий или  образцов.  На  стадии  роста  быстро  увеличивается объем продаж и прибыль в расчете на каждую единицу продукции  (при  переходе к  массовому  производству  снижаются  издержки).  Фаза  зрелости   означает стабилизацию выручки  при  некотором  росте  общей  суммы  прибыли  за  счет дальнейшего  снижения  себестоимости.     Наконец,   спад   начинается   приустойчивом сокращении объема продаж в связи с переключением спроса  на  иные товары.

              Фазы жизненного цикла могут  различаться  на  разных  рынках.  При  спаде выручки в Москве и Санкт-Петербурге товар  нередко  лишь  входит  в  моду  в других регионах и государствах СНГ.

              На первом этапе особое значение имеет  фактор  времени,  сокращение  (без ущерба для качества) сроков разработки и освоения нововведения,  интенсивная реклама нового товара, укрепление связей  с  поставщиками  и  потенциальными покупателями. После начала серийного выпуска главное - полное  использование производственных   мощностей,   поддержание    проектного,    гарантируемого качества, достижение планового уровня издержек, формирование семейства изделии на базе основной  модели  с  учетом  запросов различных покупателей.  Прекращение  роста  доходов требует  смены  ценовой стратегии (ориентация не на высокую цену и прибыль с каждой единицы  товара, а на  общую  сумму  прибыли  за  счет  увеличения  числа  покупателей).  Для стимулирования сбыта приходится идти на снижение цен, продажу в рассрочку  и в кредит, оказание  дополнительных  льготных  услуг  по  доставке,  ремонту, оформлению  (покупки  и  соответствующих  товаров),  модернизации   базового образца, а при первых  признаках  спада  -  проводить  уценку  и  распродажу остатков, ускорять внедрение на рынок новых товаров.

2.2 Основные шаги модели стратегического менеджмента

Эта модель является обобщением сложного и многостороннего процесса стратегического менеджмента. В самом общем виде ее шаги представлены на рис. 1.

Рис. 1. Основные шаги модели стратегического менеджмента

Каждый из этих шагов представляет собой систему действий, состоящую из многих взаимосвязанных элементов, на основании которых можно выделить предпосылки или методологические основания исследований в области стратегического менеджмента.

Изучение рынка. Здесь исследователей интересуют возможности роста рынка и изменения в составе основных конкурентов на рынке. Эти изыскания являются решающими для определения структуры коммерческих рисков фирмы.

Сбор информации. Организации необходимы достаточное количество каналов поступления информации как по внешнему окружению, так и относительно внутриорганизационных процессов и их динамики. Для эффективного действия на рынке коммерческая фирма должна иметь информационную систему, предполагающую не только сбор информации, но и ее обработку, анализ, систематизацию, хранение и определение информационных потребностей в будущем.

Эмпирические исследования. Стратегический менеджмент — высоко теоретизированная область управленческих исследований. Это проявляется, прежде всего, в изобилии моделей как локальных процессов, так и разработки «глобальных» стратегий. Модели нуждаются в постоянной верификации, т.е. в подтверждении опытными данными. Это, в свою очередь, определяется тем, что универсальные, абстрактные модели стратегического менеджмента необходимо применять для решения конкретных задач, уникальность которых следует из особенностей конкретной фирмы, действующих на конкретном рынке в строго фиксированный отрезок времени. Такие характеристики иногда называют контекстом деятельности фирмы. Не существует двух фирм с абсолютно одинаковым контекстом. Однако даже на первый взгляд незначительные отличия контекста могут быть решающими факторами для формулирования и выбора стратегии.

Транснациональный бизнес. Как научная дисциплина стратегический менеджмент конца 1990-х годов ориентируется на процессы глобализации бизнеса. Именно это обстоятельство является одной из наиболее ценных и практически полезных характеристик дисциплины в глазах руководителей корпораций. С другой стороны, интернационализация бизнеса порождает ряд теоретических и прикладных проблем, многие из которых пока еще не получили положительного решения. В этом отношении стратегический менеджмент изменяет как корпоративное мышление менеджеров организации, так и приоритеты корпораций.