Организованная модель системы управления предприятием как объект корпоративного правового регулирования

  Возможные варианты программ:

  1. Определенный товар для выхода  с ним на многие рынки («товар — многие рынки»),

  2. Определенный рынок, на который  компания выходит со многими взаимозаменяемыми товарами («рынок — многие товары»).

  3. Матричная программа «товар —  рынок», когда компания выходит на различные рынки с различным набором товаров («многие товары — многие рынки»),

  Каждый  вариант программы имеет ряд  особенностей. Программа «товар —  многие рынки» может потребовать  поиска компромисса в удовлетворении противоречивых требований различных  рынков (различных потребителей) к  товару и сервису. Возможно, придется индивидуализировать товар и сервисное обслуживание для разных рынков. Программа «рынок — многие товары» выдвигает задачу универсализации каналов сбыта и сети сервисного обслуживания. Программа «многие товары — многие рынки» помимо многих компромиссов для удовлетворения противоречивых требований к товарам со стороны рынков и развертывания каналов сбыта выдвигает задачи создания информационной и сервисной сети, организация которых создавала бы синергические эффекты.

  Сочетание целевого и программного управления. Возникает вопрос — как сочетать целевое управление по основным целям деятельности предприятия с управлением  проектом? Это сочетание определяется рядом параметров производственного процесса:

  .стадией  или этапом жизненного  цикла продукции/технологии, инновационного цикла или жизненного цикла технологии/спроса, на которых осуществляется управление, Очевидно, что управление проектом наиболее целесообразно осуществлять на стадии НИОКР и на этапе внедрения проекта в производство;

  .широтой  ассортимента продукции  и темпами ее  обновления (жизненным циклом товара). Управление проектом наиболее целесообразно при сравнительно узком ассортименте продукции и продолжительном жизненном цикле товара и жизненном цикле технологии/спроса. При широком ассортименте продукции и высоких темпах ее обновления (как это имеет место, например, в производстве потребительских товаров массового спроса) нововведения носят рутинный характер и управление проектом становится излишним;

  .радикальностью  нововведений. Технологически эффективные предприятия, успех которых базируется на радикальных нововведениях, предпочитают сочетание функциональной структуры с проектной или программной формой организации, которая позволяет в короткий срок перераспределить ресурсы между направлениями развития и проектами, менять стиль работы менеджеров, вводить новые принципы взаимоотношений между сотрудниками. Однако большинство предприятий осуществляют нововведения различной радикальности: от рутинных до преобразующих. Рутинные изменения происходят практически постоянно, особенно при плодотворных технологиях. Управление такими нововведениями осуществляется традиционными методами целевого управления. С повышением радикальности технологических нововведений все больший удельный вес в целевом управлении приобретает управление проектами (программами).

  Сочетание функционально-целевого управления с  управлением проектами сохраняется даже при преобразующих технологических нововведениях. Это объясняется тем, что не только технологическая система, но и в целом производственная система является целостно-обособленной и внедрение новой технологии зависит от ее совместимости с другими элементами производственной системы (организация производства, трудовые ресурсы, система материально-технического снабжения и т. д.). Более того, при переходе программы технологического нововведения от стадии исследования и разработок к внедрению ответственность за принимаемые решения переходит от руководителя программы к главным (общим) менеджерам.

  Сочетание целевого и функционального управления (преимущественно оперативное управление), как и сочетание программного и функционального управления (преимущественно стратегическое управление), достигается в матричной структуре распределения специальных функций управления (плоская модель организации управления). Сочетание целевого, функционального и программного управления реализуется в объемной модели организации управления, синтезирующей стратегическое и оперативное управление (см. рис. 5.1). В такой модели специальная функция управления, ориентированная на ту или иную цель, дифференцируется при необходимости по проектам (продукции, новых технологий) или программам.

  Объемная  модель организации управления применима  в широком спектре радикальности  нововведений. Плоские модели характерны для сравнительно узких диапазонов радикальности: модель функционально-целевого управления — для эволюционных рутинных изменений; модель функционально-программного управления — для высокорадикальных преобразующих нововведений (рис. 5.2). При этом программа преобразующих нововведений должна включать преобразование производственной системы по всем направлениям (целям) ее деятельности.

  

  Рис. 5.2. Зависимость организации управления от радикальности нововведения

  § 5.5. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОДСИСТЕМЫ. ДЕРЕВО ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ

  В процессе управления органы управления выполняют определенные функции, совокупность которых охватывает весь состав задач управления и характеризует содержание управления. Эта совокупность представляет собой систему взаимосвязанных функций управления. Такая система (совокупность) функций может быть расчленена на более простые совокупности задач управления и представлена деревом функций. Нижний уровень дерева функций может быть представлен отдельной управленческой работой (операцией).

  Теорией и практикой управления выработаны следующие признаки членения системы функций управления (рис. 5.3):

  .по  сущности управления, в силу которой  они содержатся в любой задаче управления и в совокупности образуют замкнутый цикл управления, — общие функции;

  

  Рис. 5.3. Дерево функций управления 

  .по  однородности управленческой деятельности, определяющей специализацию управленческого труда, — конкретные функции управления;

  .по  однородности целевой ориентации  — специальные функции управления;

  .по  направленности на формирование  элементарного управляющего воздействия  — задачи управления;

  .по  дифференциации управленческого  труда на его элементарном уровне — работы управления.

  Общие функции управления и цикл управления. Процесс управления носит повторяющийся циклический характер (рис. 5.4).

  1. Сначала выявляется (прогнозируется) сущность возникшей проблемы, устанавливаются цели, которые необходимо достичь для решения проблемы, и разрабатываются задачи (задания), решение которых обеспечивает достижение установленных целей, то есть разрабатывается программа, план решения проблемы.

  2. Затем организуется выполнение  этого плана, для чего в первую очередь привлекаются соответствующие организации, необходимые ресурсы и организуется процесс выполнения плана, то есть организуется соответствующая деятельность.

  3. Так как организации состоят  из многих подразделений (элементов системы), а деятельность — из многих процессов, для того чтобы организация действовала слаженно, необходимо постоянно координировать работу подразделений, а при отклонении результатов деятельности от плана проводить дополнительные мероприятия по организации работ, то есть регулировать процесс. 

  

  Р и с. 5.4. Цикл управления, сформированный из общих функций управления 

  4. Деятельность организации как  социальной системы во многом  зависит от отношения работников  к выполняемой работе, их заинтересованности в конечных результатах, понимания ими целей деятельности, от их активности. Поэтому в процессе деятельности следует осуществлять мероприятия по мотивации коллектива, стимулированию достижения поставленных целей.

  5. И наконец, в процессе деятельности необходимо учитывать результаты, полученные как организацией в целом, так и ее подразделениями, осуществлять контроль выполнения задания, анализировать причины отклонения от плана, чтобы целенаправленно осуществлять мероприятия по координации и мотивации, а по завершении определенного этапа деятельности по результатам анализа перейти к новому этапу, для чего осуществить новый цикл управления.

  Таким образом, элементами цикла управления, определяющими его сущность, являются функции прогнозирования и планирования; организации работы; координации и регулирования; мотивации; контроля, учета, анализа.

  Это и есть общие функции управления, из которых формируются циклы стратегического, оперативного и текущего управления.

  Конкретные  и специальные  функции управления. Конкретные функции управления — часть общей функции управления, содержащая сравнительно однороднй. состав задач управления и обособливаемая в интересах специализации управленческого труда и повышения на этой основе эффективности управления.

  Конкретные  функции управления группируются по определенным признакам объекта управления. Например, в управлении предприятием такими признаками являются воздействия: на все сферы деятельности предприятия, на отдельные стадии производственного процесса, на отдельные факторы производства.

  Состав  конкретных функций управления в  системе управления компанией определяет состав функциональных органов управления. Типичный состав конкретных функций для компании среднего масштаба и сферы их воздействия приводятся в табл. 5.5. 

  Таблица 5.5.

  Типичный  состав конкретных функций  управления компанией  среднего масштаба

  

  Состав  конкретных функций управления зависит  главным образом от масштаба организации и степени диверсификации деятельности: чем больше масштаб организации и разнообразнее ее деятельность, тем уже специализация менеджеров и в большей степени дифференцируются конкретные функции. Так, из функции рационализации производства и технологии может быть выделена функция координации технических разработок; функция маркетинга может быть расчленена на функции: маркетинговые исследования, реклама, сбыт, послепродажное обслуживание; не исключено, что целесообразно выделить конкретную функцию связи с общественностью и т. д. На предприятиях малых масштабов нет необходимости в узкой специализации менеджеров и конкретные функции укрупняются.

  Специальная функция управления есть подфункция конкретной функции, ориентированная  на достижение определенной цели деятельности, то есть на достижение установленных стратегической программой (планом) конечных результатов деятельности по соответствующей конкретной стратегии (направлению деятельности).

  Состав  специальных функций, принадлежащих  к той или иной конкретной функции, определяет ответственность конкретного органа управления за достижение тех или иных целей.

  Состав  специальных функций, принадлежащих  к различным конкретным функциям (органам управления), но ориентированных на одну и ту же цель, определяет зоны ответственности функциональных органов управления за достижение данной цели.

  Состав  и характеристика функциональных подсистем. Как было указано выше, состав функционального управления определяется конкретными функциями управления. В системе управления компанией по каждой конкретной функции управления выделяется функциональная подсистема, содержащая специальные функции управления и соответствующий состав органов управления. Не следует отождествлять функциональную подсистему с каким-либо отделом (службой). Например, подсистема стратегического, текущего и оперативного планирования не тождественна планово-экономическому отделу, являющемуся лишь головным органом этой подсистемы. Эта подсистема включает в себя весь состав функций планирования деятельности объединения и предприятия как единого объекта управления. В состав подсистемы, кроме планово-экономического отдела, входит и ряд других подразделений управления, осуществляющих эту функцию. Поэтому основной документ (стандарт) такой подсистемы не может быть тождествен положению о планово-экономическом отделе.

  Таким образом, в каждой функциональной подсистеме интегрируется деятельность нескольких функциональных органов по выполнению той или иной конкретной функции управления. Каждая подсистема имеет свой объект управления и свои цели.

  Характеристика  некоторых функциональных подсистем  системы управления компанией среднего масштаба дана в табл. 5.6. 

  Таблица 5.6. Характеристика функциональных подсистем системы управления компанией (фрагмент)