Организация коммерческой деятельности

Краткая информация о теории ограничений

(TOC, Theory of Constraints)

Теория  ограничений – популярная концепция  менеджмента, разработанная в 1980-х  гг. доктором Элией Голдраттом. Она предлагает концентрировать организационные ресурсы на устранении ограничений (конфликтов), которые мешают компании полностью реализовать ее потенциал. Это системный подход, который может применяться к процессу мышления в целом и не зависит от области принимаемых решений.

Рассматриваемый пример актуален для рынков, где  существует цепь поставок производитель–дистрибьютор–розничная сеть. Причем рынок дистрибьюторов сконцентрирован на 5–10 игроках, и  каждый из них может покрывать  порядка 50–70% ассортимента, которым  торгуют розничные сети. Хотя это  не является ограничением для использования  предлагаемой методики. Описанный ниже подход к организации взаимодействия розничной сети и поставщика был  реализован компанией «Данон» в 2008 г., о чем в своем докладе  The experience of VMI implementation in Danone RUS Supply Chain рассказывал Дмитрий ПАВЛОВ на V Логистическом форуме в марте 2011 г.

Что имеем?

Начнем  с того, что в Дереве существующей реальности есть такое нежелательное  явление (НЖЯ), как «Клиент НЕ совершил покупку товара в торговой точке» (оранжевый прямоугольник на Рис. 1). Какие ключевые причины приводят к его появлению? Это может  быть отсутствие необходимого клиенту  товара или его слишком высокая  цена. Хотя не исключен и вариант, что  покупка не состоялась из-за низкого  качества обслуживания в торговой точке  либо других причин, носящих локальный  характер.

Основными элементами мыслительных процессов теории ограничений  являются:

• Дерево текущей реальности;
• Диаграмма разрешения конфликта («Грозовая туча»);
• Дерево будущей реальности;
• Дерево перехода;
• План преобразований.

Причем  они выполняются в приведенном  порядке или могут использоваться как самостоятельные, независимые  инструменты. В частности, в приведенном  примере Диаграмма разрешения конфликта  пропущена, поскольку явно выраженного  конфликта в этом случае нет.

Поскольку мы рассматриваем цепочку поставок в целом, а не локальную неэффективность  ее участников, остановимся на НЖЯ, выраженном в отсутствии необходимого клиенту товара в торговой точке. Это может быть следствием того, что товар не заказан ответственным  сотрудником розничной сети либо дистрибьютор отказал ей в поставке. Первая причина, как правило, раскрывается очень просто и состоит из двух факторов:

1. прогнозирование спроса в розничной сети происходит на короткий горизонт времени, что обусловлено частотой поставок от дистрибьютора;
2. при таком прогнозировании не учитываются возможные всплески или колебания спроса, которые происходят в длинных периодах статистики.

Дерево  текущей реальности (рис.1)

В случае отказа в поставке товара со стороны  дистрибьютора количество причин увеличивается  до пяти:

• сеть выбрала лимит товарного кредита у дистрибьютора, который фактически является ограничением объема сотрудничества между двумя звеньями цепи, основанным на оценке риска невозврата денежных средств со стороны розницы;
• доступный к отгрузке товар не соответствует требованиям розничной сети по остаточному сроку годности;
• ошибки в сопоставлении товаров в учетных системах сети и дистрибьютора, в результате которых сформировавшаяся в рознице потребность в товаре не попала к дистрибьютору вообще либо попала на неправильную или закрытую карточку товара;
• необходимый товар закончился у дистрибьютора;
• необходимого товара у дистрибьютора нет вообще.

Особый  интерес представляют две последние  причины, поскольку в итоге, как  видно из Рис.1, они связаны между  собой.

Закончиться товар у дистрибьютора может  также по двум причинам. Первая из них  заключается в том, что компания является единственным поставщиком  данной продукции в регионе, но ее товарный запас не покрывает всей потребности рынка. Так получается, в частности, если производитель/импортер выбирает дистрибьютора на основании  тендера по принципу минимальной  цены.

В дальнейшем при планировании спроса он ориентируется  на статистику продаж партнера, а она  не отражает потребности рынка в  полном объеме и во многом зависит  от ценовой конъюнктуры на тот  или иной момент времени.

Вторая  причина нехватки товара непосредственно  связана с первой – это низкое качество планирования спроса у дистрибьютора. Его прогнозы строятся на статистике продаж, а не реальной потребности  рынка, и не учитывают возможные  изменения ценовой ситуации в  плановый период. При таких условиях даже самые высокоточные методы прогнозирования  не помогут получить достоверные  результаты. В итоге и у дистрибьютора  товара может не хватить, и производитель/импортер, который формирует запасы, исходя из его заказов, не может поставить  нужную продукцию в кратчайшие сроки.

Рассмотрев  нижнюю часть Дерева текущей реальности и определившись с причинами возникновения НЖЯ «Клиент НЕ совершил покупку товара в торговой точке», перейдем к рассмотрению верхней части, чтобы проследить причинно-следственные связи с другими нежелательными явлениями, в первую очередь для розничной сети.

Сам по себе факт не совершения клиентом покупки  приводит к сокращению входящего  денежного потока и, соответственно, уменьшению маржинального дохода розницы. Чтобы сократить количество упущенных  продаж и сохранить лояльность покупателей, ассортимент торговых точек, как  правило, расширяется за счет товаров-аналогов. Это решение принимается как  один из методов удовлетворения потребности  рынка.

Кроме того, частично нивелировать влияние  дефицита товара у дистрибьютора  на торговый процесс розницы позволяет  рост уровня ее товарных запасов. Это  ведет как к необходимости  увеличения инвестиций и замораживанию  денег в системе, так и к  росту операционных затрат, связанных  с хранением и переработкой запасов. А при работе с товарами, имеющими ограниченный и малый остаточный срок годности, потери в связи с  излишними запасами становятся особенно ощутимыми.

Если  у дистрибьютора, выбранного по принципу минимальной цены, не оказывается  достаточного количества товара для  удовлетворения всего спроса, закупить у него продукцию сможет только часть  клиентов – те, кто раньше разместил  заказы. Остальная потребность может  быть покрыта за счет размещения заказов  у следующего по ценовой шкале  дистрибьютора. В таком случае розница  получит необходимый товар, но средневзвешенная закупочная цена его будет выше минимальной  заявленной на рынке.

Но в  любом случае итог одинаков – сокращение маржинального дохода розницы, рост ее операционных затрат и инвестиций в запасы и, соответственно, уменьшение размера чистой прибыли. При этом стоит отметить, что факты дефицита товара возникают, как правило, по ликвидным  позициям, поскольку спрос по ним  выше, а ошибки в планировании товарных запасов и всплески спроса значительно  ощутимее.

Подробный анализ Дерева текущей реальности показывает, что при несовершении покупки конечным покупателем не только он не может удовлетворить свою потребность, но и вся цепочка поставок несет потери, поскольку работает по принципу локальных оптимумов и не достигает потенциально возможных финансовых результатов в целом.

К чему идем?

Данный  пример не отражает всех существующих причинно-следственных связей во взаимоотношениях производитель–дистрибьютор–розница – его цель заключается в том, чтобы показать подходы и методы TOC. А суть их в том, чтобы сконцентрировать внимание на существующих проблемах  и искать возможные варианты их решения, внося изменения в принципы этих взаимоотношений.

Построенное Дерево текущей реальности помогло  определить две истинные причины  выбранного для анализа НЖЯ. Это:

• выбор поставщика для розницы по принципу минимальной цены;
• планирование спроса дистрибьютора на основании статистики продаж, что не позволяет точно прогнозировать потребность в товаре.

Дерево  будущей реальности (рис.2)

Поскольку эти причины не содержат как таковых  противоречий, строить «Грозовую  тучу» (Диаграмму разрешения конфликта) нет необходимости – можно  сразу переходить к Дереву будущей  реальности (Рис. 2) и Дереву перехода к ней (Рис. 3).

Предлагаемые  варианты для прорыва и борьбы с истинными причинами выделенного  нежелательного явления могут быть сформулированы следующим образом.

1. Чтобы  улучшить качество планирования  спроса и управления товарными  запасами, дистрибьютору необходимо  организовать оперативный информационный  обмен с розницей с тем, чтобы  иметь данные о текущем состоянии  продаж и запасов товара в  разрезе торговых точек. Для  реализации такой задачи необходимо  использование или создание отраслевой  системы EDI (Electronic Data Interchange). Ключевым моментом здесь будет являться готовность со стороны розничной сети предоставлять дистрибьютору такую информацию, которая традиционно считается коммерческой тайной. А с этим нередко возникают проблемы, поскольку ритейлеры, как показывает практика, зачастую видят в дистрибьюторе не партнера по бизнесу, а противника в борьбе за распределение части дохода, приходящегося на этот участок цепи.

Но если им удастся договориться, дистрибьютор сможет организовать процесс планирования и формирования товарных запасов  на основании предоставленной розничной  сетью информации. Качество планирования благодаря этому повысится, и  надежность доступности товаров  для клиентов возрастет.

Однако, учитывая реалии украинского рынка, для того, чтобы предложенный механизм сотрудничества был работоспособным  и эффективным, необходимо сделать  ряд дополнительных действий. Поскольку  не каждая розничная сеть готова изменять свои бизнес-процессы и предоставлять  статистику своих продаж и запасов, количество клиентов дистрибьютора, которые  начнут работать в новой схеме, может  быть невелико – порядка 20–40% товарооборота. Чтобы запасы для них, планируемые  более качественно, не «пробивались»  несистемным спросом покупателей, оставшихся на старой схеме, необходимо разделять запасы на различные каналы в зависимости от возможности  планирования, потребления и управления ими.

2. Следующим  шагом в изменении взаимодействия  в цепи поставок становится  модификация процесса заказа  на основании тендера. Помимо  привычной минимальной цены, критерием  выбора поставщика должна стать  также надежность поставок. Гарантировать  ее дистрибьютор, как правило,  может за счет создания дополнительного  запаса. Чтобы не терять при  этом коммерческую эффективность,  он вынужден несколько повышать  цену товара. Но для розничной  точки это менее существенно,  чем риск попасть в ситуацию  дефицита.

Дерево  перехода (рис.3)

Формируя  Дерево будущей реальности на основании  описанных изменений, получаем набор  причинно-следственных цепочек, приводящих к следующим ожидаемым результатам:

• надежность товарных запасов дистрибьютора увеличивается;
• качество планирования товарных запасов у производителя и, соответственно, доступность товара в случае формирования дефицита у дистрибьютора также возрастает;
• потребность рынка начинает распределяться с учетом ценового предложения и надежности поставок;
• количество фактов отсутствия необходимого товара в рознице стремится к минимуму;
• товарный запас торговых точек уменьшается, но при этом за ними закрепляется имидж более надежных по наличию товара из заявленного ассортимента;
• операционные расходы и инвестиции, связанные с товарными запасами, сокращаются на фоне роста входящего денежного потока;
• чистый доход розницы увеличивается.

Подробнее порядок и логические связи описанных  ожидаемых результатов можно  отследить по Рис. 2. Но следует учитывать, что это лишь обзорное описание процесса оптимизации логистической цепи с использованием инструментов ТОС. В нем нет, в частности, описания возможных негативных ветвей в Дереве будущей реальности, которые могут  привести к нежелательным явлениям, хотя они должны быть проанализированы и устранены именно на этом этапе  работы.

План  перехода

Когда Дерево будущей реальности приобретает  законченный вид, т.е. в нем четко  определены все причинно-следственные связи желаемого положения вещей  в ЦП, дело остается за «малым» –  понять, что нужно сделать, чтобы  реализовать задуманное. В этом поможет  Дерево перехода, которое изображено на Рис. 3. Оно примыкает к Дереву будущей реальности и состоит  из двух несвязанных ветвей.