Организационная структура предприятия

     Совершенство  организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько  при ее построении соблюдались принципы построения:

     Целесообразное  число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения  информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

     Четкое  обособление составных частей организационной  структуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);

     Обеспечение способности к быстрой реакции  на изменения в управляемой системе;

     Предоставление  полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает  наибольшей информацией по данному  вопросу;

     Приспособление  отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней  среде в частности.

     Основными инструментами формирования организационной  структуры управления предприятия  являются:

     Анализ  и разделение управленческих и инновационных процессов на отдельные составляющие функции, задания;

     Синтез  и группировка заданий в однородные группы достаточно устойчивые на протяжении длительности периода деятельности предприятия;

     Создание  специализированных подразделений и служб путем закрепления за ними однородных групп заданий, объектов, функций управления, состава работников и оборудования;

     Разработка  должностных инструкций и положений  об отделах, службах, подразделениях для  документального фиксирования принятой организационной структуры управления.⁴

     Наиболее  часто при формировании организационной  структуры предприятия задания  группируются по определенным признакам:

     Вид деятельности; Функции управления; Вид продукции; Стадии производственного процесса; Иерархический уровень; Территориальное расположение.

     Дифференциация  задач и заданий по виду деятельности, функциям управления и иерархическому уровню чаще всего используется для  формирования структур управления, вертикальному  разделению труда менеджеров, определению  степени централизации и децентрализации управления, делегированию полномочий и ответственности. Дифференциация работ по виду продукции, стадии производственного процесса, месту расположения производства в большей степени отражается на элементах производственной структуры, таких горизонтальное разделение труда, специализация и кооперирование производственных звеньев, их масштаб и объемы деятельности.

     Следует иметь в виду, что в различных  организациях (с учетом специфики  их работы) используются и другие принципы построения организационных структур, наиболее полно отражающие особенности их функционирования.

     Реализация  этих принципов означает необходимость  учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества  различных факторов воздействия  на ОСУ.

     Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

     Важно обратить внимание на сопряжение структуры  управления с фазами жизненного цикла  организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования  управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).⁵

     На  формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

     Важный  фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии  информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

     В этом контексте стоит отметить, что  современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название «виртуальных» компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся «прозрачными», и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.

     1.2. Типы структур  управления организацией.

     Термин  «организационная структура» сразу же вызывает в нашем воображении двумерную древовидную схему, состоящую из прямоугольников и соединяющих их линий. Эти прямоугольники показывают выполняемую работу и круг обязанностей и, таким образом отображают разделение труда в организации. Относительное положение прямоугольников и соединяющие их линии показывают степень подчинения.

     Рассмотренные соотношения ограничены двумя измерениями: вверх - вниз и поперек, так как  мы оперируем с ограниченным допущением, согласно которому организационная  структура должна быть представлена на двумерной схеме, вычерчиваемой на плоской поверхности.

     При наличии такого ограничения невозможны решения, обеспечивающие развитие организации  с учетом технических и социальных изменений, темпы которых все  больше и больше растут. Существующая обстановка требует, чтобы организации были не только готовы к любым изменениям, но и способны им подвергаться. Другими словами, необходимо динамическое равновесие. Очевидно, что для достижения такого равновесия организация должна иметь достаточно гибкую структуру.

     Построение  гибкой или обладающей какими-либо иными достоинствами организационной  структуры является одной из задач  данной курсовой работы. Здесь излагаются основные идеи, на основе которых могут  быть разработаны различные варианты решения проблемы организационной структуры без ограничений, связанных с ее графическим представлением.

       Иерархический тип  структур управления

     Иерархическая или бюрократическая структура  строится на следующих принципах, сформулированных Максом Вебером (концепция рациональной бюрократии) принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

     вытекающий  из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

     принцип разделения труда на отдельные функции  и специализации работников по выполняемым  функциям; принцип формализации и  стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками  своих обязанностей и скоординированность  различных задач;

     вытекающий  из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

     принцип квалификационного отбора, в соответствии, с которым найм и увольнение с  работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

     Наиболее  распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура).

     Линейная  организационная  структура

     Основы  линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение. ⁶

     Преимущества  линейной структуры:

     четкая  система взаимных связей функций  и подразделений;

     четкая  система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках  руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

     ясно  выраженная ответственность;

     быстрая реакция исполнительных подразделений  на прямые указания вышестоящих.

     Недостатки  линейной структуры:

     отсутствие  звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;

     тенденция к волоките и перекладыванию ответственности  при решении проблем, требующих  участия нескольких подразделений;

     критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

     большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

     перегрузка  управленцев верхнего уровня;

     повышенная  зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

     Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

     Линейно - функциональная организационная структура