Мотивация персонала

     Обдумывая систему заработной платы, которую  вы установите на своем предприятии, следует ориентироваться на следующие  принципиальные положения:

1. Заработная плата должна стимулировать работника к работе.
2. Размер заработной платы должен быть соразмерим с пользой, которую приносит сотрудник предприятия, и изменяться в зависимости от того, насколько был полезен труд сотрудника в каждом оплачиваемом отрезке времени.
3. Форма оплаты труда должна носить преимущественно денежный характер, что не исключает возможность премирования в натуральной форме.

     Система оплаты труда – одно из наиболее эффективных средств стимулирования сотрудников.

     Наиболее  распространенные системы оплаты труда:

1. Временная (почасовая, понедельная и т.д.).
2. Сдельная.
3. Комбинированная (использование элементов нескольких систем оплаты труда).
4. В форме процентов от принесенной работодателю прибыли.
5. В зависимости от эталона.
6. В форме стабильного оклада вне зависимости от количества сделанной работы и отработанного времени.

     Весьма  эффективна система оплаты труда  сотрудника в зависимости от эталона. Однако и при такой системе  оплаты труда существует один минус. Весьма трудно определить тот самый  эталон, от которого зависит результативность работника. [14 С. 36]

     Большое значение имеет мотивация к обучению, так как совершенствование персонала, его образованность прямым образом  влияют на показатели производительности в целом

     Любая теория мотивации вероятностна. То, что эффективно для одних, может  быть совершено не важно для других. Только понимание того, что именно хочет каждый человек, поможет грамотно его мотивировать.

2.2 Современные методы  мотивации

     Современные теории мотивации основаны на результатах  психологических исследований. Элементы психологии были введены в теорию управления в работах Элтона Мэйо – основателя поведенческой школы теории управления. Элтон Мэйо был одним из немногих академически образованных людей своего времени, который обладал как верным пониманием научного управления, так и подготовкой в области психологии. Он создал себе известность и репутацию в ходе эксперимента, проводимого на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923–1924 гг. Текучесть рабочей силы на прядильном участке этой фабрики достигла 250%, тогда как на других участках составляла лишь 5–6%.

     Мэйо чувствовал, что решение проблемы снижения текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждения за него. С разрешения администрации он в качестве эксперимента установил для прядильщиков два 10-минутных перерыва для отдыха. Результаты проявились немедленно и были впечатляющими. Текучесть рабочей силы резко снизилась, улучшилось моральное состояние рабочих, а выработка сильно возросла. Когда впоследствии инспектор решил отменить эти перерывы, ситуация вернулась к прежнему состоянию, доказав таким образом, что именно нововведение Мэйо улучшило состояние дел на участке.

     Все современные теории мотивации (Маслоу, МакКлелланда, Герцберга) делают основной упор на определение перечня и структуры потребностей людей.

     Потребности – это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта.

     Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение – это то, что  человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство  успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

     Согласно  теории Маслоу, пять основных типов потребностей (физиологические, экзистенциальные, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминанта определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены потребности, т.е. мотивация и иерархия потребностей. По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры, показанной на рис 3. 

      Рис. 3. Пирамида потреностей Маслоу 

       Этим он хотел показать, что  потребности нижних уровней требуют  удовлетворения и, следовательно,  влияют на поведение человека  прежде, чем на мотивации начнут  сказываться потребности более  высоких уровней. В каждый конкретный.

     Момент  времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более  важной или сильной. Прежде, чем потребность  следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении  человека, должна быть удовлетворена  потребность более низкого уровня.

     Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные  возможности, потребность в самовыражении  никогда не может быть полностью  удовлетворена. Поэтому и процесс  мотивации поведения через потребности  бесконечен.

     В рамках процессуальных теорий мотивации  также предполагается мотивирующая роль потребностей, однако сама мотивация  рассматривается с точки зрения того, что же заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.

     Теория  ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой  вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Наиболее эффективная мотивация  достигается, когда люди верят, что  их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми не высоко.

     В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным  усилиям и сравнивают его с  тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную  работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению  психологического напряжения.

     Получившая  широкую поддержку модель Портера-Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулера результативность труда порождает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

2.2.1 Современные методы мотивации на практике

     Сегодня, пожалуй, технология Balanced Scorecard (ключевые показатели эффективности, или КПР) наряду с процессным управлением является самой «модной». КПР – дает возможность не только создать такой набор, но и сбалансировать его относительно стратегии компании. Эта технология направлена на достижение целей компании.

     В каждой организации используются те или иные инструменты мотивирования, считающиеся эффективными и допустимыми. Чтобы эффективно настроить работников, их необходимо «проинвентаризировать», составить соответствующие списки этих инструментов.

     Необходимо  внимательно проанализировать, как  используются (а точнее, должны использоваться) те или иные инструменты, возможно ли их применение в качестве именно инструментов мотивирования сотрудника.

     Можно рассмотреть основные шаги методики разработки системы мотивирования  на базе КПР, входящих в систему сбалансированных показателей:

1. Построение иерархии КПР для сотрудника.
2. Отбор инструментов мотивирования и выделение групп мотивирования.
3. Иерархизация инструментов мотивирования в рамках выделенных групп.
4. Выделение подгрупп мотивирования и построение схем мотивирования.
5. Определение параметров схем мотивирования и объединение схем мотивирования сотрудника в систему.

     Опыт  внедрения таких схем показывает их высокую эффективность: компаниям  удавалось таким путем решать весьма напряженные задачи.

     Вопросы мотивации основаны на том, что эффективный  работник – это высокомотивированный работник. Существует такая категория, как порог материальной чувствительности к стимулированию. Согласно теории мотивации Виктора Врума, если ожидаемое вознаграждение воспринимается работником как значимое, он склонен затрачивать свое время и усилия, принимая на себя ответственность.

     В некоторых компаниях используется «компенсационный пакет»: питание на работе, оплата общественного транспорта, медицинское обслуживание и другие плюс дополнительные поощрения работников – продажа акций компании, ценные подарки, моральное поощрение, отгулы, дополнительные отпуска.

     Очень действенна нематериальная мотивация. Мотивация собственным примером. Работая в сильной команде, сотрудник  становится более мотивированным, продуктивным, целеустремленным – и как следствие снижается текучесть персонала. 
 
 
 
 

3. ПРАКТИЧЕСКИЕ СОВЕТЫ  УСПЕШНОГО МОТИВИРОВАНИЯ  ПЕРСОНАЛА. 

     Внимательно изучив методы различные методы мотивации  персонала нетрудно заметить, что  в нынешние годы эта тема активно  развивается и совершенствуется. Но, несмотря на повышенное внимание к  данной проблеме, недостатки все же имеют место быть.

     Тем не менее, сравнивая различные подходы  к организации успешной работы персонала, нужно отметить, что в последнее  время все больше внимания уделяется нематериальному аспекту. Теперь грамотные менеджеры стараются мотивировать своих сотрудников не только денежными бонусами, но и такими факторами, как карьерный рост, повышение квалификации, возможно, культурными ценностями.

     Таким образом, на основе вышеприведенного материала, я выписала основные практические советы для успешного мотивирования  персонала.

1. Практические советы успешного мотивирования персонала.

     Для успешного мотивирования персонала  можно дать следующие практические советы:

     1. Необходимо определить, что мотивирует лично Вас. Какие факторы важны в  работе и как они взаимодействуют. Осознать различие между настоящей долгосрочной мотивацией и быстро проходящими порывами.

     2. Узнать чего  люди хотят от работы. Люди могут желать лучшего статуса, более высокой зарплаты, лучших условий работы и различных льгот. Но нужно узнать, что на самом деле мотивирует подчиненных (провести анонимные опросы или анкетирование, поговорить с людьми о том, чего им бы больше всего хотелось).

     3. Проявление интереса к работе. Поощрение сотрудников за хорошо сделанную работу. Проявление искреннего интереса, не выходя за рамки и не стоя ни у кого за спиной.

     4. Устранение, мешающих факторов. Определить, что мешает успешной мотивации — это могут быть физические причины (помещения, оборудование) или психологические причины (скука, несправедливость, препятствия на пути к продвижению, недостаток уважения и признания). Некоторые из них можно легко устранить; другие потребуют большего планирования и времени.

     5. Проявление заботы. Если культура работы допускает возможные ошибки и терпима к промахам персонала, сотрудники должны понимать, на какую поддержку они могут рассчитывать. Зачастую практика мотивации и выстраивания отношений оканчивается неудачей только из-за того, что штат не чувствует, что может получить адекватную поддержку.

     6. Принятие решения. Выслушав сотрудников, необходимо сделать шаги к изменению политики и позиций организации. Пусть новая политика будет гибкой и учтет пожелания штата.

     7. Управление изменениями. Принять политику – это одно, а совсем другое – применить её. Если немотивируемость уже укрепилась, потребуется пересмотреть весь стиль управления в организации. Один из самых естественных инстинктов человека – сопротивляться переменам, даже если они могут приводить к улучшению. Так что от способа, которым будут внедряться изменения, будет очень сильно зависеть их успех или провал