Формирование целей и стратегий развития

     В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция сегментации рынка. Сегмент – это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия. Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими признаками. Чаще всего выделяют сегменты рынка, ориентированные на определенные группы покупателей. Процесс рыночной сегментации предусматривает определение критериев, на основании которых рынок разбивается на сегменты. Задача выделения сегментов трудна, так как существует множество путей деления рынка. Чаще всего в качестве критериев сегментации выделяют:

     – географические критерии (мировой рынок, отечественный, местный);

     – социально-демографические критерии (пол, возраст, уровень дохода, семейное положение, социальный статус и т.д.);

     – поведенческие (образ жизни, специфические занятия – садоводы, автолюбители, туристы и т.д.).

     Рынок можно сегментировать по размеру, форме  собственности, отраслям деятельности предприятий-потребителей. Для проведения успешной сегментации рынка необходимо знать и понимать правила рынка и поведения его субъектов:

     – потребители (мотивы их поведения, основные требования и предпочтения);

     – конкуренты (их стратегия, продукция, рыночные действия). Необходимо также знать возможности собственного продукта.

     Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом является предметом субъективного  выбора, однако фирмой «General Electric» был сформулирован ряд критериев их выделения:

     1. Стратегическая единица бизнеса  имеет определенный круг клиентов  и заказчиков.

     2. Бизнес-единица самостоятельно планирует  и осуществляет производственно-сбытовую  деятельность, материально-техническое  снабжение.

     3. Деятельность бизнес-единиц оценивается  на основе учета прибылей и  убытков.  
 

     2.2 Оценка видов деятельности  с использованием  портфельных матриц 

     Наиболее  популярная процедура анализа положения  на рынке диверсифицированной компании (имеющей несколько СБЕ) – построение матриц портфеля СБЕ. Обычно такие матрицы  строятся на основе пары стратегически  важных переменных, таких, как скорость роста отрасли, размеры рынка, долговременная привлекательность отрасли, конкурентный статус и т.д. Такие двумерные  матрицы относительно просты и дают четкую рыночную обстановку. Наибольшее распространение получили матрицы BCG (BCG – Boston Consulting Group) и «Дженерал  электрик».

     Матрица BCG (рис. 3) содержит четыре квадранта в координатах скорость роста отрасли – относительная доля рынка, контролируемая фирмой.

     Каждая  СБЕ определяется кругом в этих координатах, причем площадь круга соответствует  объему продаж в СБЕ или относительной  доле СБЕ в продажах всей фирмы.

     Относительная доля рынка определяется как отношение  объема продаж в СБЕ к объему продаж средней СБЕ фирм, действующих  на этом рынке.

     Мы  видим, что при помощи матрицы BCG СБЕ фирмы группируются в четыре зоны. Рассмотрим каждую из них.

     

     Рис. 3. Матрица BCG для гипотетической фирмы 

     «Дикая  кошка». Быстрый рост рынка делает эти СБЕ привлекательными. Но их относительная доля на рынке низка и рождает вопрос, удастся ли реализовать потенциально высокую прибыль. Поэтому фирма должна решить, следует ли ей инвестировать капитал в СБЕ, расположенные в этом квадранте.

     BCG утверждает, что имеются две наилучшие  возможности действий в этой  ситуации:

     – агрессивная стратегия роста для реализации возможностей быстрого роста;

     – «раздевание» в случае, если стоимости усиления позиций на рынке при агрессивной стратегии роста перевесят потенциальные выгоды и финансовый риск.

     Следование  стратегии быстрого роста всегда предпочтительнее, если СБЕ характеризуются  эффектом снижения издержек производства за счет его масштаба. При этом увеличение контролируемой доли рынка позволяет  занять позицию конкуренции по более  низкой стоимости, далее опять увеличить  контролируемую долю рынка. Таким образом, корпоративная стратегия предписывает для СБЕ, находящихся в этом квадранте  бизнеса: «раздевать» наиболее слабые и не имеющие шансов выбиться в  лидеры за счет масштабов производства СБЕ и инвестировать привлекательные  СБЕ с целью превращения их в «звезды».

     «Звезды». Это, конечно, самая лучшая позиция для бизнеса. Но «звезды» обычно требуют больших инвестиций для поддержки экспансии продукции и увеличения производственных мощностей. Но они также могут генерировать свои собственные внутренние потоки инвестиций вследствие преимуществ низких издержек при больших масштабах производства. Те СБЕ в этой области, которые долго существуют и приближаются к зрелости, поддерживают сами себя, а юные СБЕ часто требуют существенных инвестиций.

     «Дойные коровы». Бизнес в этом секторе с относительно большой контролируемой частью рынка и при лидирующих позициях в отрасли обеспечивает достаточно притягательную прибыль, но вследствие слабого роста отрасли в целом нет необходимости реинвестировать капитал для поддержания позиции СБЕ на рынке, а потоки инвестиций целесообразно направить в другие секторы.

     Многие  из сегодняшних «дойных коров» вчера  были «звездами». Они должны «доиться»  для выплаты дивидендов корпорацией  и для финансирования новых предприятий: юных «звезд» и «диких кошек» с  целью их превращения в «звезды».

     Слабые  «дойные коровы» становятся кандидатами  для «раздевания», если в отрасли, достигшей зрелости, создаются неблагоприятные  конкурентные условия.

     «Собаки»  – наименее привлекательный сектор вследствие не передовых позиций на рынке и малых прибылей по сравнению с лидерами, которые пользуются преимуществами масштаба производства. Таким образом, эти СБЕ, как правило, кандидаты к ликвидации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3. Формирование целей  и стратегий развития 

     3.1 Миссия корпорации (предприятия) 

     Миссия  очерчивает стратегический потенциал  предприятия. Неслучайно, изменения  в формулировке миссии могут вызвать  огромные изменения в стратегической направленности, в приоритетах по распределению ресурсов предприятия, и, соответственно, повлиять на развитие тех или иных конкурентных преимуществ  компании. К тому же, оптимально сформулированная миссия помогает организации отойти от ориентации на внутренние проблемы и тем самым усиливает характеристики предлагаемых продуктов и их конкурентоспособность.

     В связи с этим необходимо уделять  особенное внимание формулировке миссии при стратегическом планировании. Причем, несмотря на достаточно обширную литературу по стратегическому управлению, единого  подхода к трактовке данного  понятия до сих пор не сформировано.

     Варианты  современных определений миссии отличаются большим разнообразием  содержания. Считается, что миссия отражает тот образ компании, который она  стремится достичь в долгосрочной перспективе, и этот образ должен быть значительно лучше текущего состояния фирмы. И именно развитие конкурентных преимуществ организации  способствует достижению этого желаемого  состояния фирмы и более эффективному выполнению предприятием своей роли в окружающем мире, подчеркивая его  отличия от других элементов среды.

     Учитывая  влияние миссии на конкурентоспособность  и стратегическую направленность развития компании формулировка миссии организации  должна говорить о решении каких-то проблем окружения путем мобилизации  внутренних ресурсов фирмы, при этом должна подчеркиваться уникальность компании по сравнению с конкурентами.

     Заявление в миссии о решении организацией внешних проблем обозначает значимость, полезность, необходимость данной фирмы  внешнему окружению и обеспечивает компании определенную позицию в  окружающей среде. Выделяются четыре различных  аспекта, которые должны найти свое отражение при формулировке миссии: рыночный, социальный, приватный, качественный. Каждый аспект миссии предполагает свой способ формализации и требует использования  соответствующей терминологии при  формулировке миссии, в этой связи  наиболее интересен и важен качественный аспект, смысл которого заключается  в убеждении потребителя в  том, что последний получает дополнительные удобства от сотрудничества с организацией.

     Соответственно, миссия организации становится решением определенной внешней проблемы: удовлетворения конкретной потребности потребителя  через координацию внутренних сил  организации более эффективными, чем у конкурентов способами.

     Таким образом, миссия выступает как сложное, многоаспектное понятие, дающее представление  о назначении, смысле существования  компании и перспективах ее роста  и закладывающее основы для формирования и развития конкурентных преимуществ  в стратегическом планировании. Кроме  того, четко сформулированная миссия сама выступает трудно имитируемым  конкурентным преимуществом компании, и миссия «миссии компании» –  это стабилизация и развитие бизнеса  компании за счет подключения компании к ресурсам внешнего мира, мобилизация  внутренних ресурсов путем их качественной реорганизации, что в конечном итоге  содействует успешной деятельности компании и повышению ее конкурентоспособности. 
 

     3.2 Основные цели  предприятия 

     Современные темпы изменения и увеличения объема знаний являются настолько высокими, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального  прогнозирования будущих проблем  и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству предприятий  средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование также  дает основу для принятия решений. Знание цели, которой организация хочет  достичь, помогает уточнить наиболее подходящие действия.

     Формальное  планирование способствует снижению риска  при принятии решения. Устанавливая обоснованные и систематизированные  плановые показатели, руководство снижает  риск принятия неправильного решения  из-за ошибочной или недостоверной  информации о возможностях организации  или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает обеспечить единство общей цели и целей подразделений  внутри организации. Сегодня стратегическое планирование становится, скорее, правилом, чем исключением в процессе жизнедеятельности  фирм. 

     3.3 Общая стратегия 

     Разработку  стратегии предприятия следует  начинать с внутреннего анализа. В первую очередь должна анализироваться  структура финансовых потоков на предприятии, оценки текущих финансовых показателей, а именно объема продаж и прибыльности.

     Следующим этапом, после анализа организационной  и финансовой структуры бизнеса, является определение границ бизнеса. Под границами бизнеса понимается совокупность бизнес единиц.

     Неотъемлемой  частью бизнес единицы является наличие:

     – бизнес стратегии (а значит и видения бизнеса, его целей);

     – генерального менеджера, отвечающего за реализацию бизнес-стратегии.

     Важным  элементом при формировании стратегических целей является определение конкурентной позиции компании в отрасли. Причем для крупномасштабных предприятий  определение конкурентной позиции  необходимо проводить отдельно для  каждой СБЕ. И результаты этого анализа, в свою очередь, могут послужить  очередным стимулом для изменения  стратегических приоритетов одной  или нескольких СБЕ.

     Немаловажным  аспектом организации работы по реализации мероприятий стратегического развития предприятия является стимулирование и повышение заинтересованности работников, занятых в процессе выполнения заданий. Неисполнение заданий или, наоборот, успешная реализация заданий  и проектов должны отражаться на премиальном  вознаграждении. При расчете последнего предлагается принимать в расчет исключительно прибыль, полученную по результатам выполнения. Факторами, оказывающими наибольшее внимание на эффективное премирование работников на предприятии, и, соответственно, на повышение мотивации, являются: