Формирование целей и стратегий развития

     Содержание 

Введение

1. Конкурентный  анализ

1.1 Анализ  внешней среды, SWOT-анализ

1.2 Формирование  ключевых факторов успеха

2. Анализ  портфеля заказов

2.1 Характеристика  видов деятельности

2.2 Оценка  видов деятельности с использованием  портфельных матриц

3. Формирование  целей и стратегий развития

3.1 Миссия  корпорации (предприятия)

3.2 Основные  цели предприятия

3.3 Общая  стратегия

Заключение

Список  использованных источников 
 

 

      Введение 

     Стратегическое  планирование внутрихозяйственной  деятельности любого предприятия (фирмы) тесно связано с осуществлением общей экономической политики или  государственной стратегии развития всей рыночной системы.

     В настоящее время важнейшей предпосылкой стратегического планирования и  роста объемов производства на отечественных  предприятиях стало развитие свободных  рыночных отношений, их постоянное и  непрерывное совершенствование. Поэтому  сейчас стратегическое планирование на предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение более высоких темпов экономического роста на основе поэтапного совершенствования  различных производственно-технических  факторов и организационно-управленческих структур с целью обеспечения  высокого качества работы персонала  и уровня жизни своих работников.

     Вышесказанным и обусловлена актуальность настоящей  работы.

     В качестве методов исследования избраны  анализ и синтез, сравнительный анализ, восхождения от общего к частному, метод анализа документов. 
 
 

 

      1. Конкурентный анализ 

     1.1 Анализ внешней  среды, SWOT-анализ 

     Для изучения производственно-хозяйственной  деятельности предприятия необходимо остановиться на таких понятиях, как  внутренняя и внешняя среда предприятия.

     Внутренняя  среда предприятия – это люди, средства производства, информация и  деньги. Результатом взаимодействия компонентов внутренней среды является готовая продукция (выполненные  работы, оказанные услуги)

     Внешняя среда, которая непосредственно  определяет эффективность работы предприятия, – это прежде всего потребители  продукции, поставщики производственных компонентов, а также государственные  органы и население, проживающее  в окрестностях предприятия (рис. 1)  

     Рис. 1. Внешняя среда предприятия 

     Для первичного анализа деятельности предприятия  используется матрица SWOT. Применяемый  для анализа среды метод SWOT (аббревиатура от первых букв английских слов: Strength (Сила), Weak (Слабость), Opportunity (Возможности), Threat (Угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Метод SWOT дает возможность установить связи между сильными и слабыми сторонами, которые присущи организации, внешними угрозами и возможностями. Методология предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, угроз и возможностей, а затем связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для определения стратегии фирмы (рис. 2.)  

     

     Рис. 2. Матрица «SWOT» 

     Для анализа по данному методу необходимо сформулировать примерный набор  характеристик, положительное заключение по которым должно позволить составить  список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней  среде.

     1. Сильные стороны могут включать  в себя такие позиции, как  компетентность, наличие финансовых ресурсов, хорошая репутация, современная технология эффективный менеджмент, наличие преимуществ в конкурентной борьбе и т.д.

     2. Слабые стороны могут включать  в себя такие позиции, как  отсутствие стратегических направлений деятельности, ухудшающаяся конкурентная позиция, устаревшее оборудование, низкая рентабельность продукции, неспособность противостоять конкурентному давлению, отставание в области исследований и разработок, неспособность финансировать стратегические изменения и т.д.

     3. Среди возможностей предприятия  можно выделить возможность выхода на новые рынки, налаживание производства сопутствующих продуктов, возможность перехода к более эффективным стратегиям снижение цен на сырье и т.д.

     4. Угрозы для предприятия включают  в себя возможность появления новых конкурентов, рост продаж замещающего продукта, замедление темпов роста рынка, возрастающее конкурентное давление, изменение потребностей и т.д.

     Каждая  из четырех частей списка может быть дополнена теми характеристиками внешней  и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой находится  организация.

     После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а  также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. В левой части матрицы  выделяются два раздела (сильные  стороны, слабые стороны), в которые  соответственно вписываются все  выявленные на первом этапе анализа  сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также  выделяются два раздела (возможности  и угрозы), в которые вписываются  все выявленные возможности и угрозы. На пересечении разделов образуются четыре поля:

     – поле «СИВ» (сила и возможности);

     – поле «СИУ» (сила и угрозы);

     – поле «СЛВ» (слабость и возможности);

     – поле «СЛУ» (слабость угрозы).

     На  каждом из данных полей исследователь  должен найти парные комбинации и  выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения  организации.

     На  основе анализа находящихся в  поле «СИВ», следует разрабатывать  стратегию использования сильных  сторон организации для того, чтобы  получить отдачу от возможностей, которые  появились во внешней среде.

     Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена  таким образом, чтобы за счет появившихся  возможностей попытаться преодолеть имеющиеся  в организации слабости.

     Если  пара находится на поле «СИУ», то стратегия  должна предполагать использование  силы организации для устранения угроз.

     Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна выработать такую  стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабых сторон и попытаться предотвратить возникшую угрозу.

     Вырабатывая стратегии, следует помнить, что  возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может  создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту  же угрозу.

     Таким образом, в результате анализа внешней  среды для рассматриваемого предприятия  существуют как угрозы, так и возможности. Поэтому деятельность предприятия  должна строиться с учетом того, чтобы использовать возможности  и избегать или по возможности  максимально снижать отрицательное  воздействие внешней среды. 
 
 
 
 

     1.2 Формирование ключевых  факторов успеха 

     Конкурентные  преимущества – это уникальные осязаемые  и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, позволяющие  побеждать ему в конкурентной борьбе, это высокая компетентность организации в какой-либо области, которая дает наилучшие возможности  преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирм.

     Неотъемлемыми характеристиками конкурентного преимущества компании являются степень его известности  или восприимчивости потребителями  фирмы, привязанность к конкретным условиям и причинам, подверженность неоднозначному влиянию множества  разнородных факторов. Поэтому в  процессе стратегического планирования после проведения анализа внешней  среды и управленческого анализа  фирмы для определения конкурентных преимуществ организации в целях  формирования оптимальной стратегии  фирмы необходимо осуществлять сравнительный  анализ сильных и слабых сторон предприятия  с аналогичными характеристиками конкурентов  и оценивать степень известности  и восприимчивости выявленных сильных  сторон организации потребителями.

     Другой  отличительной характеристикой  конкурентного преимущества является его жизнеспособность и способность  к развитию. Конкурентные преимущества не являются вечными ввиду двух причин: постоянной попытки отдельных конкурентов  их имитировать, и в связи с  турбулентностью внешней среды (изменение  внешней среды ведет к изменению  конкурентных преимуществ)

     Этот  отличительный признак конкурентного  преимущества лежит в основе ключевых компетенций компании, которые описывают  способность фирмы к специализации  или производству уникального продукта. Ими обозначается то, что организация  умеет делать лучше своих конкурентов. Если компания знает, каковы ее отличительные способности, она может сфокусироваться на их использовании и развитии, не расходуя усилий в менее выгодных направлениях. На наш взгляд, ключевые компетенции являются источником конкурентных преимуществ, и стратегия фирмы должна быть направлена на развитие данных источников. И успех конкурентной стратегии зависит не от единичного выбора ключевых факторов сегодняшнего дня, а является результатом культивирования подобных отличительных способностей организации на протяжении длительного периода времени.

     Основой стратегического потенциала компании является категория трудно имитируемых  конкурентных преимуществ. Выделяют конкурентное преимущество, которое соперники могут скопировать и устойчивое конкурентное преимущество, недоступное для копирования конкурентами. Можно выделить категорию трудно имитируемых конкурентных преимуществ, так как ввиду постоянного стремления конкурентов копировать отличительные особенности компании, ее сильные стороны не могут быть вечными и полностью быть недоступными конкурентам. Но для повышения конкурентоспособности компании необходимо формировать и развивать такие конкурентные преимущества предприятия, которые были бы если и не вечными, то могли бы быть скопированы конкурентами со значительными затратами времени и ресурсов, что, в свою очередь, давало бы организации возможность одновременно развивать иные отличительные компетенции взамен потенциально подлежащих имитации.

     Следует повторить, что если конкурентные преимущества организации защищены от имитации конкурентов, то они формируют «стратегический  потенциал компании». Под «стратегическим  потенциалом предприятия», как правило, понимают совокупность имеющихся ресурсов и способностей для разработки и  реализации стратегии предприятия. 

 

      2. Анализ портфеля  заказов 

     2.1 Характеристика видов  деятельности 

     Прежде  чем приступить к анализу портфеля заказов необходимо дать определение  понятию «стратегическая бизнес-единица».

     Стратегическая  единица бизнеса (СБЕ) – это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. Как показал опыт 1970–80-х годов, концепция стратегических единиц бизнеса оказала существенное влияние на формирование систем управления в крупных фирмах всего мира и поэтому может рассматриваться как важный элемент стратегического менеджмента.