Применяемый для анализа среды  метод SWOT (аббревиатура 
составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и 
внешними   угрозами   и   возможностями.   Методология SWOT  предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть 
формулирования стратегии организации.

            Сначала с учетом конкретной  ситуации, в организация, составляются список ее слабых и  также список угроз и возможностей.

             После того, как конкретный список  слабых и сильных сторон организации,  а также угроз и возможностей  составлен, наступает этап установления  связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (таб. 1).

            Слева выделяются два раздела  (сильные стороны, слабые стороны), 
в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

            На пересечении разделов образуется  четыре поля: поле "СИВ" (сила  и возможности); поле "СИУ" (сила и угрозы); поле "СЛВ" (слабость и 
возможности); поле "СЛУ" (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля "СИВ", следует разрабатывать 
стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле "СЛВ", стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле "СИУ", то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле "СЛУ", организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. 

 

Таб.1

Матрица SWOT

                    

        Вырабатывая стратегии, следует  помнить, что возможности и  угрозы 
могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если  конкуренты не устранили эту же угрозу.

            Для успешного применения методологии SWOT - анализа окружения 
организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

             Для оценки возможностей применяется  метод позиционирования каждой  конкретной возможности на матрице  возможностей (таб. 2). 
Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того,   что организация сможет  воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей 
имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие 
на поля "ВС", "ВУ" и "СС", имеют большое значение для организации, 
и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля "СМ", "НУ" и "НМ", практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

                                Влияние возможностей на организацию

 
 

таб. 2 Матрица  возможностей 

                        Похожая матрица составляется  для оценки угроз (таб. 3). Сверху 
откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, "легкие ушибы"). Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Влияние угроз на организацию

 
 

таб 3. Матрица угроз

                Те угрозы , которые попадают на поля " ВР" , "ВК" и "СР", представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения .Угрозы, попавшие на поля "ВТ","СК" и "НР", также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях "НК", "СТ" и "ВЛ", то здесь требуется 
внимательный и ответственный подход к их устранению.

           Попавшие на оставшиеся поля  угрозы также не должны выпадать  из 
поля зрения руководства организации, и должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

            Наряду с методами изучения  угроз, возможностей, силы и слабости  организации для анализа среды  может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для 
организации отдельных факторов среды.

            Метод составления профиля среды  состоит в следующем. В таблицу 
профиля среды (таб. 4) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается:

• оценка его важности для отрасли по шкале: 3 - сильное значение, 
  2 - умеренное значение, 1 - слабое значение;
• оценка его влияния на организацию по шкале: 3 – сильное влияние, 2 - умеренное влияние, 1 - слабое влияние, 0 - отсутствие влияния;
• оценка направленности влияния по шкале: +1 – позитивная направленность,

     -1 - негативная направленность. 

 

таб 4. Таблица профиля среды

      Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют наиболее важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

      Рассматриваемый выше метод SWOT позволяет учитывать степень взаимовлияния данных полученных при анализе как внешней, так и внутренней среды. Данный анализ позволяет не только выявить возможность и угрозы, предлагаемые извне, но и скорректировать ответ на них с учетом внутреннего потенциала организации.  

                                            Краткие выводы

        Как видно из материала работы, анализ среды - очень важный для 
выработки стратегии организации и очень сложный процесс. Он требует внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Кроме того, данный анализ нуждается особых методах, необходимости четкого учета всех получаемых данных, высокой скорости получения и обработки информации.  

      Очевидно, что, не зная внешней среды, не давая правильный ответ на открывающиеся возможности и надвигающиеся угрозы, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении, как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Тем более что организовывая движение во внешней среде организация просто не может не учесть процессы происходящие внутри ее. Без учета этих процессов и их взаимодействия с внешними факторами, организация также будет не жизнеспособна.

        Организация изучает среду, чтобы  обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды следует установление миссии организации и ее целей.

Список  литературы:

 

1. Виханский О.С.,НаумовА.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. МГУ  1995
2. Гричук А.Г. Теория организации.Программа курса. Екатеринбург.1998
3. Мескон М.Х. и др.  Основы менеджмента: Пер. с англ.  -  М.: Дело ЛТД, 1994.

 

4. Глухов  В.В.  Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие.   -  С.-Пб.: Специальная литература, 1995.

 

5. Жизнин  С.,  Крупнов В.  Как стать бизнесменом.  Американский опыт.  -  Минск: Предпринимательство, 1990.

 

6. Организационное управление: Учебное пособие для  ВУЗов /под ред. Н.И. Архиповой –  М. Приор, 1988.
7. Пирс С.А., Робинсон Р.Б. Стратегия менеджмента: Чикаго. 1983
8. Пригожин А.И. Современная социология организаций. Учебник – М. Интерпакс. 1995 
9. Самков В.М. Теория организаций. Учебное пособие в 2 частях – Екатеринбург, 1988.