Системный подход при изучении физической картины мира

             Изучая покупателя, фирма также  уясняет для себя, насколько сильны  его позиции по отношению к  ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньше возможности в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, 
насколько существенно для него качество покупаемой продукции. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа покупателя. К числу таких факторов относятся следующие:

• соотношение степени зависимости покупателя от продавца со 
  степенью зависимости продавца от покупателя;
• объем закупок, осуществляемых покупателем;
• уровень информированности покупателя;
• наличие замещающих продуктов;
• стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;
• чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на 
  определенную марку, наличие определенных требований к 
  качеству товара, его прибыли, системы стимулирования и 
  ответственности лиц, принимающих решение о покупке

     Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

             Поставщики материалов и комплектующих  изделий, если они обладают  большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с 
поставщиками. Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы;

• уровень специализированности поставщика;
• величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов;
• степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;
• концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;
• важность для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих  в первую 
очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их 
деятельности:

• стоимость поставляемого товара;
• гарантию качества поставляемого товара;
• временной график поставки товаров;
• пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

              Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной 
борьбы.

             Конкурентная среда формируется  не только внутриотраслевыми  конкурентами,    производящими   аналогичную   продукцию   и  реализующими ее на одном и  том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

              Многие фирмы не уделяют должного  внимания возможной угрозе со 
стороны "пришельцев" и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных "пришельцев".   Такими   барьерами   могут   быть   углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большого объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих 
преимущество в конкуренции, и т.п. Однако любая из этих мер оказывается действенной только тогда, когда она является реальным барьером для "пришельца". Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному "пришельцу" выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

            Очень большой конкурентной силой  обладают производители 
замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что если им был "убит" рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того, чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы 
перейти к созданию продукта нового типа.

            Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные   возможности   в   обеспечении   организации необходимыми для решения своих задач кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки  зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения 
рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

      Таким образом, определим, что анализ внешней среды организации является важным компонентом ее существования и успешности в достижении целей. Стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Причем анализ должен быть комплексным и учитывать как макроокружение или, если так можно выразится, «удаленный круг» внешней среды, так и непосредственное окружение или «ближний круг». 

Анализ  внутренней среды

                  Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое   непосредственное   воздействие   на   функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов  и  элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. 
Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие  менеджеров  и  рабочих;  найм,  обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. 
Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия 
ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор 
рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в 
себя   процессы,   связанные   с   обеспечением   эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности,   это   поддержание   ликвидности   и   обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

             Внутренняя   среда   как   бы   полностью   пронизывается  организационной    культурой,    которая    так    же,    как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

           Организационная культура может  способствовать тому, что организация   выступает   сильной,   устойчиво   выживающей   в конкурентной  борьбе структурой. Но может быть  и так, что организационная  культура ослабляет организацию,  не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий 
технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения 
конкурентной борьбы.

              Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. Однако, тем не менее, есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы попытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организационная культура придает организации.

             Информацию об организационной  культуре можно получить из 
различных публикаций, в которых организация представляет себя. Для организаций с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно 
стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

            Представление об организационной  культуре дает наблюдение того, 
как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быть улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае, если в организации работники продвигаются быстро и по результатам индивидуальных достижений, можно предположить, что 
существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры.

            Пониманию организационной культуры  способствует изучение того, 
существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п. (насколько развита «мифология» организации), осведомлены ли об этом все сотрудники организации и степень серьезности отношения к этому сотрудников. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением 
относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно   предположить   с   высокой   степенью   соответствия действительности, что организация обладает сильной организационной культурой.

              Как уже было указано выше  для того чтобы успешно выживать  в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее.

             Но для того чтобы успешно  справляться с угрозами и действенно  использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их 
использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности внешней, определяют условия   успешного   существования   организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют  отдельные составляющие организации и организация в целом.

      Совершенно  ясно что, анализ внутренней среды  также является важнейшим составляющим успешного функционирования организации. Он также носит комплексный характер и выводит необходимость всестороннего охвата данных.  
 

Анализ  взаимовлияния внешней  и внутренней среды. 

             Без сомнения далее можно констатировать, что анализ среды, 
как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.